Trabajar con nuevos directivos

A lo largo de los años, me he dado cuenta de que un problema habitual de los clientes que acuden al coaching es el de un directivo recién ascendido que lucha con un ascenso de miembro de equipo a jefe de equipo. Los cambios relacionados con la relación con los miembros de su equipo, junto con el desarrollo de una mentalidad de liderazgo, a menudo les hace sentirse estresados e inseguros sobre si están desempeñando su nuevo papel con eficacia o no.

Desde que me formé en MindSonar, me he dado cuenta de que una de las causas subyacentes del estrés reside en que el jefe de mi cliente no reconocía la necesidad que tenía de recibir feedback sobre su rendimiento durante las primeras fases de su nuevo puesto.   Los directivos más veteranos suelen ser líderes experimentados de los que se espera que tomen iniciativas y decisiones. En consecuencia, tienden a ser predominantemente de Referencia Interna. Esto puede dar lugar a que no reconozcan (o no recuerden) que los nuevos directivos pueden estar más Referenciados Externamente en el contexto de sus nuevas funciones, lo que requiere cierta retroalimentación sobre cómo están progresando.  Esta diferencia puede hacer que los nuevos directivos queden abandonados a su suerte y se sientan sin apoyo, ya que sus jefes creen que se las arreglarán o pedirán ayuda cuando y como sea necesario.

Con menos frecuencia, los nuevos directivos sienten que no se confía en ellos porque tienen la sensación de que su jefe les microgestiona y les da feedback con demasiada frecuencia.  Estos casos son menos frecuentes, pero también pueden deberse a una disparidad entre los metaprogramas de referencia interna/externa.

En las organizaciones más grandes, pueden existir estructuras formales en las que se realicen reuniones periódicas para recabar opiniones, pero éstas siguen funcionando bajo el supuesto de que todo el personal sigue los mismos patrones de pensamiento, lo que, por supuesto, no es el caso. El resultado es que algunos consideran que esas reuniones son demasiado infrecuentes (los que están muy Referenciados Externamente) y otros que se trata de microgestión (los que están más Referenciados Internamente).  Muchas pequeñas empresas no tienen ningún procedimiento de retroalimentación.

Si los mandos intermedios y superiores invirtieran en perfiles MindSonar para sus subordinados directos, podrían adaptar su enfoque a los individuos, dando feedback más frecuente a los que lo prefieren (los individuos referenciados Externamente), y feedback «según las necesidades» a los que no (los individuos referenciados Internamente).  Esto reduciría el estrés y la inseguridad que sienten todos los miembros del equipo, sean nuevos en el puesto o no. Como resultado, los miembros del equipo se sentirán más motivados y, por tanto, se desarrollarán en sus funciones de forma más productiva.

Por supuesto, hay otros Metaprogramas que entran en juego en tales circunstancias, especialmente en torno al contexto cambiante del paso de miembro de equipo a jefe de equipo.  Los perfiles MindSonar también permitirán a los directivos más experimentados ayudar a sus subalternos a gestionar también esos cambios.

Si eres un mando intermedio o superior al que le gustaría sacar el máximo partido de sus mandos intermedios, ponte en contacto con tu Profesional MindSonar local para obtener más información sobre cómo MindSonar podría permitirte sacar lo mejor de tu equipo, y mantener a cada miembro del equipo motivado y menos estresado.

Si eres un coach que trabaja con directivos de cualquier nivel, descubrirás que hacerte Profesional MindSonar es un complemento realmente valioso para tu caja de herramientas de coaching, así que plantéate añadirlo en cuanto puedas.

Desarrollar mensajes de marketing: evitar esta trampa común…

Recientemente, después de una discusión con algunos otros dueños de negocios, he estado pensando en cómo las empresas desarrollan su marca y mensajería, específicamente la efectividad de los talleres de marca.

Parece que muchos ejercicios de desarrollo de marca y negocios para pequeñas empresas incluyen talleres en los que grupos de dueños de negocios comparten información sobre sus empresas, los servicios o productos que ofrecen y el desarrollo futuro que esperan. Los miembros del grupo luego analizan y critican los materiales actuales de los demás y ofrecen comentarios constructivos para mejorar.

A primera vista, parece un ejercicio positivo, y los participantes suelen marcharse con nuevas ideas y un plan de acción para ponerlas en práctica. Sin embargo, al examinar más detenidamente los resultados que obtienen las personas, ahora tengo algunas dudas sobre la eficacia final. Mi razón para ello es que, según mi experiencia (como he mencionado en blogs anteriores) los empresarios tienen tendencia a ciertos estilos de pensamiento por encima de otros. Por ejemplo, veo un alto nivel de motivación Hacia adelante en los autónomos, junto con puntuaciones altas en Locus de Control Interno.

No me sorprende, por tanto, que muchas de las sugerencias que surgen de estos talleres consistan en hacer que la marca y los mensajes se centren más en el resultado que proporcionan los servicios (Hacia), que en el problema que resuelven. Del mismo modo, las sugerencias de redacción suelen modificarse de forma que se haga hincapié en el control que tendrá el cliente (Locus de Control Interno). Por supuesto, si tus clientes son principalmente otros empresarios y personas similares, estupendo. Sin embargo, ¿qué ocurre si tus clientes suelen ser personas que tienen un alto Locus de Control Externo, o tienen un patrón de pensamiento predominantemente Alejado del contexto de tu producto? Tus comunicaciones podrían fallar por completo.

Según mi experiencia personal, muchos tipos de talleres empresariales, incluidos (aunque no sólo) los de marketing, suelen implicar trabajar con personas de ideas afines. Ahora me pregunto si conllevan el riesgo de dar lugar a estrategias ineficaces para aquellas empresas cuyo grupo de clientes sea un grupo de personas bastante distinto del de los asistentes a los talleres.

Quizá ésta sea otra área en la que podemos utilizar los perfiles MindSonar: animar a los empresarios a que utilicen grupos focales de clientes reales para comprender mejor lo que quieren a fin de decidir el desarrollo de sus mensajes, productos y servicios. ¿O tal vez podría utilizarse MindSonar dentro de los grupos actuales para poner de relieve las similitudes y luego llevar a considerar si, por lo que te dicen, tu grupo de clientes es similar o muy diferente?

Sin duda, es algo que debemos tener en cuenta siempre que creemos y desarrollemos nuestros propios negocios. Me encantaría conocer tus experiencias sobre ésta o situaciones similares, así que por favor, deja tus comentarios en el cuadro de abajo.

 

 

Los conocimientos que faltan a muchos empresarios

Te entusiasma que tu plan de empresa ¡Listo! Tu nicho, producto o servicio está definido, estás preparado para tu clientes, tus redes sociales ya están activadas, tu sitio web está listo ¡y el deseo de iniciar tu negocio es irresistible!

¿Pero sabes lo que te motiva como ¿Empresario? ¿Cómo pueden influir estos motivadores en tu toma de decisiones? ¿Te gusta ¿tener autoconocimiento? Esta es la parte a la que muchos empresarios no prestan atención atención a la hora de crear su empresa.

Imagina poder comprender cómo tu Los motivadores influyen en tu toma de decisiones y en tu estilo de trabajo. Imagínate ¡capaz de detectar fácilmente detalles que normalmente pasas por alto! Éstas son sólo algunas ventajas de tener autoconocimiento sobre ti mismo como empresario.

En mis comienzos como empresario, yo no tuve la oportunidad de desarrollar este conocimiento sobre mí mismo y allí hubo muchas experiencias de aprendizaje y pérdidas económicas. En 2008, formé mi primera empresa; una agencia de contratación y consultoría y en 2013 mi segunda empresa especializada en ofrecer Coaching, Formación y Desarrollo de Marca. Ninguno de estos dos negocios generó el dinero que yo esperaba. Tenían buenas exposición; siempre surgían buenas oportunidades, pero, aun así, el rendimiento de inversión era muy baja.

Un día, aprendí el valor de saber a mí mismo como empresario y, desde ese día, he puesto ese conocimiento a la práctica. ¿Cómo lo he conseguido? A través de la herramienta de evaluación MindSonar. Esta evaluación integra la teoría de las motivaciones del Dr. Graves donde 7 Se evalúan los motivadores: Seguridad, Poder, Orden, Competencia, Ideales, Aprendizaje e Integridad. Cada uno de estos motivadores tiene un valor muy importante cuando crear una empresa; desde cómo somos como empresarios hasta cómo comercializamos nuestra producto y desarrollar nuestra marca.

Los resultados de mi MindSonar fueron un retrato de mí como empresario. Pude ver la razón por la que mi empresa no alcanzaba sus objetivos reflejado en el análisis. ¿Qué he aprendido? En 2014, me enteré de que era una empresario que buscaba mantener una buena reputación (Poder), que se disciplinaba El trabajo (Orden) y la ayuda a los demás (Ideales) eran importantes para mí.

Me resultó difícil enfrentarme a algo dentro de mi análisis, y esto supuso una puntuación de cero para la Competencia. Resultó que que no estaba motivado para buscar el éxito generando beneficios. Esto fue duro para mí, ya que, debido a mi gran motivación respecto a los Ideales, di una buena calidad servicio, pero a bajo precio o gratis. Así pude entender que mi Aquiles talón, en aquel momento, era poner un valor a mis servicios y cobrar en consecuencia.

Todos los empresarios tenemos algo en común, desarrollamos un negocio que nos apasiona y/o buscamos para tener éxito. Pero Napoleón Hill lo dijo bien: «cualquier cosa que la mente pueda concebir e imaginar puede lograrse». ¿Y si inviertes en conocerte a ti mismo y concibes y alcanzas tus objetivos con mayor certeza?

Debates sobre el Brexit: un gran recurso para la práctica de MindSonar

En este momento, en el Reino Unido es prácticamente imposible escapar a los debates sobre el Brexit. Ya sea en la televisión, en la radio, en Internet o incluso cuando sales con amigos, es un tema que está generando mucho debate y discusión. Mucha gente está completamente harta del tema, especialmente de los intercambios entre políticos de ambos lados del debate, cuyo comportamiento es menos que ejemplar.

Al mismo tiempo, la gente está interesada y quiere estar al día de lo que se debate y decide. Entonces, ¿cómo podemos hacerlo sin estresarnos por los ánimos, las discusiones y las emociones que se manifiestan? Como profesionales de MindSonar y PNL, quizá tengamos ventaja: ¡podemos jugar a «Detecta el metaprograma»! Escuchando y viendo los debates sobre el Brexit y las entrevistas políticas, es evidente qué metaprogramas se están utilizando. He aquí mi opinión sobre algunos de los metaprogramas más obvios del debate sobre el Brexit…

Muchas personas (incluso algunas que votaron a favor de la permanencia) dicen que ahora están impacientes por que acabe y desean que nos vayamos ya, con o sin acuerdo (Proactivo), mientras que otras piden más tiempo para el debate (Reactivo). Algunos exponen sus argumentos sobre por qué debemos abandonar las limitaciones de Europa o por qué debemos permanecer para evitar la incertidumbre (Lejos de), mientras que otros hablan de esperar nuevos acuerdos futuros y acuerdos comerciales (Hacia).

Muchos diputados argumentan que sus opiniones personales son irrelevantes porque sólo deben representar lo que votó la mayoría de los ciudadanos (Referencia externa), mientras que otros argumentan que sus propios conocimientos actuales les obligan a votar lo que creen que es mejor (Referencia interna).

Mientras tanto, el Presidente de la Cámara de los Comunes (el presidente, por así decirlo) se centra en que se respete el protocolo (Procedimiento), a menudo discutiendo con quienes dicen que la situación es tan nueva que no hay protocolo que valga y se necesitan nuevos enfoques (Opciones).

En ambos bandos hay quienes se centran en lo que consideran ventajas de su lado de la discusión (Coincidencia), mientras que otros hacen hincapié en las amenazas del otro lado (Falta de coincidencia).

Entre los ciudadanos hay quienes ahora están desvinculados y se sienten impotentes (Centro de Control Externo), mientras que muchos siguen haciendo campaña activamente para volver a votar, creyendo que pueden hacer cambiar de opinión a los políticos (Centro de Control Interno).

Los argumentos de todas las partes incluyen opiniones sobre el efecto en las cifras económicas (Información), el impacto en determinados grupos de nuestra sociedad (Personas) y cómo se aplicarán los nuevos sistemas necesarios (Actividad).

Lo que me parece realmente interesante es cómo los debates más encarnizados se producen a menudo entre quienes no sólo difieren en su creencia sobre si debemos permanecer o marcharnos, sino entre quienes aplican metaprogramas diferentes. En ese caso, realmente no se están oyendo. Una discusión entre alguien que se centra en la información y otro en las personas hace que cada uno sienta que el otro simplemente no le escucha. Lo mismo ocurre cuando un diputado de referencia externa debate con uno de referencia interna. Realmente es un excelente ejercicio de práctica de MindSonar, y me ha hecho más llevaderos los debates.

¿Cuales es la mentalidad del Brexit? ¿Y en qué se parece a otros movimientos populistas?

El Brexit estuvo en todas partes
En 2018 y 2019 aquí en Europa el Brexit estuvo en el primer plano de nuestra conciencia. No pasaba un día sin que hubiera un artículo sobre el Brexit en el periódico, y a menudo había dos o tres. Los jóvenes y cosmopolitas querían permanecer en la Unión Europea. Los viejos y orientados a la isla querían salir. Es una historia de urbanización, de imperios modernos, de generaciones, de clases sociales… Se la ha calificado de tragedia griega.

Quizá recuerdes que los partidarios del Brexit se sorprendieron bastante cuando ganaron. Los vencedores estaban más confusos que los vencidos. De repente, se les cargó con la responsabilidad de hacia dónde querían que se dirigiera el Reino Unido, concretamente. Habían estado pensando sobre todo de dónde querían que se alejara el Reino Unido. Sus ideas sobre hacia dónde avanzar eran vagas (¡Hacer que el Imperio Británico vuelva a ser grande!). Nigel Farage, del UKIP, se enfrentaba a una crisis existencial, cuando la única razón de ser del UKIP, salir de la UE, se consiguió realmente.

En cierto sentido, el Brexit fue hermoso
En primer lugar, permíteme mencionar un marco que -para mi sorpresa- estuvo totalmente ausente del debate. Aquí teníamos un imperio, llamado Unión Europea, del que una de las principales provincias -el Reino Unido- quería marcharse. Y no había el menor indicio de guerra. Una enorme zona abandonó el imperio por medios democráticos. César habría enviado las legiones. Napoleón habría regresado de Rusia. Hitler habría triplicado la Luftwaffe. Y lo único que hicieron los dirigentes europeos fue poner mala cara y decir que era un reto para Europa. Me pareció hermoso, históricamente hablando. Si yo fuera británico, esta respuesta por sí sola sería una razón para permanecer en la UE.

Mentalidad de abandonar y permanecer
Echemos un vistazo a la mentalidad del Brexit. ¿Cuáles eran los valores y estilos de pensamiento que distinguían al «remain» del «leave»? Dejar dijo: A Gran Bretaña le irá bien sola, recuperará su posición como una de las grandes potencias mundiales. El Imperio se levantará de nuevo. Permanecer dijo: Permanezcamos en el sistema más grande, proporcionará seguridad en los números. Dejar dijo: Gran Bretaña tendrá libertad para maniobrar sin las normativas de la UE, por lo que prosperará económicamente, negociando nuevos tratados orientados al Reino Unido y no a la UE. En lugar de seguir diciendo: Hola?!? Gran Bretaña exporta 400.000 millones a la UE, obstaculizar eso nos costará más de lo que nos hará ganar cualquier flexibilidad. Y luego estaba la inmigración. Leave dijo: Salir de la UE nos devolverá el control de nuestras fronteras. No más trabajadores polacos que nos quiten el trabajo. No más refugiados sirios ocupando nuestras viviendas. decía Remain: Aparte de hacer lo correcto con los refugiados, los británicos podrían perder la libertad de viajar, estudiar, vivir y trabajar en los otros 27 países de la UE.

Lo que siguió fueron las negociaciones con la UE. Fueron muy difíciles porque la primera ministra May parecía abordarlas -aunque en un principio estaba en contra del Brexit- desde la misma mentalidad que inició el Brexit. La UE debería dejar de acosarnos y darnos lo que, como gran imperio de éxito, tenemos derecho a recibir. El argumento naranja era -casi-: «Entendemos que hay algunas normas, pero las normas son para los países normales, no para los imperios como nosotros».

En términos de Graves, se trataba de un argumento «naranja»: los realmente importantes como nosotros hacen sus propias reglas. La motivación naranja consiste en ser el mejor, en la victoria y el éxito. Encaja muy bien con el mito británico de volver a ser un Gran Imperio. La República de Irlanda del Norte se encontró con esta misma actitud cuando rechazó el acuerdo británico «backstop» (evitar una frontera dura). Un ex ministro conservador fue citado diciendo: «No podemos tolerar que los irlandeses nos traten así. Tienen que saber cuál es su lugar».

Si Gran Bretaña -como nación- hubiera rellenado MindSonar, sus criterios habrían sido algo así:

Criterios (ordenados)

  1. Éxito frente a seguridad
  2. Flexibilidad frente a unión
  3. El beneficio frente a la moralidad
  4. Honor frente a pragmatismo

Metacriterio: Autonomía frente a Formar parte de

Graves Draves
A partir de estos criterios podemos proyectar las categorías motivacionales de Graves. En el lado izquierdo vemos éxito, flexibilidad y beneficios. Todo eso suena muy naranja, ¿verdad? Se trata de ganar. Sobre ser el mejor. No os necesitamos, podemos ganar esto solos. Somos competentes y nos enfrentamos a la competencia con confianza». Y también hay algo de rojo: «¿Quién coño eres tú para decirnos lo que tenemos que hacer? Aquí mandamos nosotros’. Así que el lado izquierdo suena muy naranja y rojo. Ambos son impulsos motivacionales individuales. Y también b.t.w., estos valores no son exclusivos del Brexit, pueden encontrarse en casi cualquier movimiento populista.

Los criterios de «permanencia» tienen que ver con la seguridad, la convivencia y la moralidad. ¿Qué colores de Graves te trae eso a la mente? Correcto, azul y verde. Debemos ayudar a los refugiados. Es lo correcto. Según el derecho internacional, tienen derecho a nuestra protección. Al final seremos recompensados por formar parte de un grupo poderoso (azul). Y queremos estar juntos. Juntos somos más fuertes. Todo el mundo debe ser escuchado. Verde. El azul y el verde, son ambos impulsos motivacionales que se centran en el grupo.

El Brexit es una batalla entre rojos/naranjas y azules/verdes. No es una gran sorpresa que el campo de la licencia se viniera abajo tras la victoria. Para empezar, no estaban tan juntos. Y muchas de las respuestas de los políticos ganadores fueron bastante rojas: ‘¡No creo que él deba dirigir el país, yo soy mucho más adecuado!

Otra cosa que podríamos predecir, por desgracia, es que los grandes temas medioambientales (calentamiento global, energía sostenible, agricultura natural) también perderían terreno en Gran Bretaña. El impulso azul se preocupa por lo que hay que hacer con el medio ambiente. La pulsión verde se preocupa por lo que podamos encontrarnos juntos. Pero al impulso naranja sólo le importa ganar y al rojo, el poder.

Específicos frente a generales alejados de los argumentos
Ambos campos utilizaron tanto Acercarse a los argumentos (hacia dónde queremos ir) como alejarse de los argumentos (qué queremos evitar). El bando del «Leave» se alejó de argumentos como «Estamos pagando demasiado a la UE», «Tenemos que atenernos a tal o cual absurda normativa de la UE», etc.

También se alejaron muchos argumentos de permanencia: «Nuestra economía sufrirá», «Nuestra posición geopolítica se debilitará», etc.

Sin embargo, el tipo de argumentos de alejamiento eran diferentes. Un buen ejemplo fue el argumento de «cerrar la frontera» de los partidarios del «Leave»: «Nos invadirán miles y miles de inmigrantes y refugiados, que nos quitarán nuestros puestos de trabajo y se comerán nuestros recursos». Se trata de una imagen gráfica y concreta. Mi amigo británico Graham Dawes me explicó que los periódicos habían desempeñado un papel importante en el debate sobre el Brexit. Estaban pintando un cuadro -y mostrando fotografías- de hordas de inmigrantes en Calais, a la espera de pulular por el Reino Unido, dejando al país seco de puestos de trabajo, asistencia sanitaria y vivienda. Avivaron los temores del pueblo británico, utilizando una repetición interminable. «Las sensaciones venden».

El contraargumento del campo de permanencia fue: «No queremos violar las leyes internacionales relativas a los refugiados». Se trata de una imagen muy general, que parece bastante pálida en comparación con las amenazadoras hordas de refugiados. La argumentación jurídica evoca imágenes de polvorientos libros de derecho y complicados textos.

Y, por supuesto, está el argumento de la «absurda normativa de Bruselas», también «lejos de». Como la prohibición de las grandes aspiradoras para obligar a los consumidores a consumir menos energía. En realidad, Boris Johnson agitaba un pescado envasado al vacío, explicando lo descontentos que estaban los comerciantes de pescado con las normas europeas de envasado. Justificar normativas como éstas, por parte del bando de la estancia, era contraintuitivo y complejo. Burlarse de estas normas era sencillo y divertido. Los Brexiteers a menudo aderezaban sus argumentos con ejemplos como la regla de la aspiradora.

En general, podemos decir que los Brexiteers tenían muchos argumentos bastante específicos para alejarse (por ejemplo, normas específicas ridículas de la UE o puestos de trabajo específicos perdidos por los inmigrantes). Los partidarios de la permanencia tenían argumentos más generales (por ejemplo, el incumplimiento de las leyes internacionales sobre fugitivos o la pérdida de derechos ciudadanos en la UE). En el debate público, esto supuso una clara desventaja para los partidarios de la permanencia.

Argumentos específicos frente a argumentos generales Acercarse
Si observamos los argumentos Acercarse, veremos una imagen especular de los argumentos alejados. Los Brexiteers tenían la ventaja de argumentar sobre cosas que aún no habían sucedido. Era bastante dudoso que llegaran a producirse, pero como argumentos e imágenes en el debate público eran fuertes. Todos estos argumentos iban en la línea de «Make Britain Great Again». Sin la UE, el Reino Unido será más rico, más fuerte y más importante. Por vago e improbable que fuera, sonaba bien. De nuevo, vimos una línea de razonamiento que reconocemos de otros movimientos populistas. El mito de la restauración del poder perdido era muy atractivo para el pueblo inglés. Mientras que sus argumentos a favor eran muy específicos, los argumentos en contra eran muy generales. Aquí también había un elemento muy fuerte del «metaprograma del cambio».

Los argumentos del bando de la permanencia eran más específicos. Querían mantener básicamente las cosas como estaban, y la gente sabía más o menos exactamente cómo era eso. No hay nada mítico en ello. No podían ofrecer ninguna ventaja que el Reino Unido no tuviera ya por estar en la UE. Era básicamente un puesto de «mantenimiento» en términos de metaprograma. A menudo se experimenta como seguro, pero aburrido.

Proactivo vs reactivo
El bando del «Leave» decía: «Salgamos de la UE y volvamos a ser grandes». Los partidarios de la permanencia decían: «Un momento, primero analicemos bien todas las consecuencias que esto tendrá». Los «remainers» respondían a los argumentos de los «leave». Los argumentos del permiso estaban preparando el terreno, enmarcando el debate. Esto hizo que los Brexiteers fueran proactivos y los remainers reactivos, en el sentido de que pensaban en lo que decía la otra parte.

Centro de control
El bando del permiso expresaba el Centro de control interno: «Tenemos fuerza para forjar nuestro destino». Su principal argumento era que Gran Bretaña recuperaría un locus de control interno que potencialmente existía pero que se ha visto mermado por la UE. Mientras que el bando de la permanencia adoptó una posición más Centro de control externo. Decían: «Formamos parte de sistemas mayores de los que dependemos». Muchos acontecimientos mundiales escapan a nuestro control. Y si salimos de la UE, perderemos incluso el poco control que tenemos sobre eso».

Podríamos profundizar en todo esto, pero sólo quiero mencionar una observación más y luego resumir las posiciones. El bando del abandono parecía tener argumentos más kinestésicos, basados en sentimientos viscerales, orgullo, miedo, irritación. Mientras que el campamento de estancia sonaba más visual. Si nos fijamos en las cifras reales», «Si nos fijamos en la situación global».

Cuando resumo los metaprogramas, ésta es la imagen:

Entonces, ¿por qué ha ganado el bando de la izquierda?

  • Para la mayoría de la gente, los argumentos proactivos («¡Hagámoslo!») suenan mejor que los reactivos («¡Espera! Vamos a pensarlo»).
  • Por lo general, las personas están más motivadas por objetivos positivos generales Acercarse, amplios («¡Seremos grandes!») que por objetivos positivos específicos Acercarse, estrechos («Mantendremos las subvenciones a nuestros agricultores»). Los objetivos positivos invitan a un estado emocional agradable y este estado tiende a ser más fuerte cuando el objetivo se pinta con trazos más amplios.
  • La política tiene mucho que ver con el locus de control. ¿Quién tiene el poder? Los políticos que muestran un Centro de control interno («¡Sí podemos!») tienden a ser más populares que los políticos que muestran un Centro de control externo («Dependemos de cosas que son más grandes que nosotros»). Lo que los Brexiteers estaban diciendo básicamente es: ‘¡Sintámonos orgullosos de nuestro poder para controlar las cosas en el futuro! Es una promesa de futuro locus de control interno. Consigue los beneficios emocionales sin la carga de la responsabilidad. Es la versión política de «Compra ahora, paga después»: «Siente el poder ahora, carga con la responsabilidad después».
  • En general, a la gente le gusta lo sencillo, kinestésico argumentos («Estamos a favor del orgullo, el honor y el bienestar de nuestro pueblo») «en lugar de argumentos complicados, más visuales, que describen múltiples elementos y relaciones («Si nos fijamos en el derecho internacional y en nuestra posición geopolítica, está claro que tenemos que pensar detenidamente en cerrar nuestras fronteras»).

Teniendo en cuenta estas diferencias en el estilo de pensamiento, es realmente sorprendente que el voto del «leave» no fuera aún mayor

Políticos populistas
Supongo que el perfil que he esbozado aquí, esta combinación de impulsos de Graves y metaprogramas, es similar para la mayoría de los políticos populistas. Afirman representar al pueblo llano y luchar contra las élites en su nombre. Atraen a un gran número de votantes en la mayoría de los países europeos. El Brexit fue sólo el principio de una larga serie de éxitos de la derecha. Me temo que la visión más reflexiva, informada y global siempre será más difícil de «vender». Hace falta un mayor esfuerzo mental para comprender siquiera esa postura.

Rob Wijnberg, un popular filósofo y periodista holandés, también ha comentado esto. Observa cómo los argumentos de la derecha tienden a sonar más simples y contundentes que los de la izquierda. Porque el argumento arquetípico de la derecha es: ‘Esto es bueno para nosotros, hagámoslo ‘. Periodo. General, proactivo, Acercarse a las declaraciones. Mientras que el argumento de la izquierda es más bien «Estamos nosotros y luego están todas estas otras personas, y todos tenemos nuestras cualidades y nuestros derechos, así que encontremos un equilibrio justo y viable». Y también… Declaraciones más concretas y reactivas.

¿Y ahora qué?
Si sabemos esto, ¿entonces qué? Podemos ver el Brexit como un enfrentamiento familiar entre populistas rojos/naranjas de derechas y políticos razonables azules/verdes de izquierdas. Psicológicamente hablando, los populistas tienen desgraciadamente las mejores cartas. Que se han guardado en la manga desde que Hitler llegó al poder en los años treinta del siglo pasado.

Si no te gustan los populistas, como a mí y a la mayoría de mis amigos muy cultos y cosmopolitas, ¿cómo puedes aprovechar este análisis? Creo que la voz de la razón puede ser más influyente de lo que ha sido últimamente. Esta voz puede tener tendencia a hablar de forma reactiva, específica, alejada, visual, pero esto no es necesario. Los argumentos razonables, aunque suelen ser más complicados, pueden presentarse de forma proactiva, general, hacia y cinestésica. Creo que los políticos razonables deberían tomar como modelo a los populistas en su estilo de pensamiento y su presentación, si no en sus valores. Y comprende que el estilo de pensamiento no es lo mismo que el contenido del pensamiento. Los metaprogramas son formas de expresar, manejar y presentar tus valores. Los valores azul/verde también pueden expresarse en este formato.

Consecuencias imprevistas: ¿los responsables son determinados estilos de pensamiento?

Aquí en el Reino Unido, en octubre de 2015, el gobierno introdujo una política por la que todas las grandes tiendas cobran 5 peniques por las bolsas de un solo uso. La fuerza impulsora de esta política fue la gran cantidad de bolsas de plástico de un solo uso que había en el medio ambiente, no solamente ensuciando, sino suponiendo un peligro real para la fauna salvaje debido a que enredaban a las criaturas y eran confundidas como fuente de alimento por aves y mamíferos acuáticos. El objetivo de la política era reducir significativamente el número de bolsas de un solo uso y, en consecuencia, el total de plástico fabricado y entregado a los compradores, ya que éstos pasaban a utilizar en su lugar bolsas de larga duración (las llamadas bolsas para toda la vida).

En 2017, se hizo una revisión de los 12 meses anteriores para ver si la política había funcionado. A primera vista parecía que sí: el uso de bolsas de un solo uso se había reducido en una quinta parte. Sin embargo, un análisis más profundo del uso de bolsas de plástico en general fue menos tranquilizador. De hecho, parece que mucha gente utiliza las bolsas de por vida igual que las de un solo uso. Es más, la mayoría de las bolsas de por vida vendidas eran también de plástico de un tipo mucho más pesado, por lo que, de hecho, como admitió el director gerente de un supermercado, a pesar de una reducción general del número de bolsas vendidas, ¡la cantidad de plástico utilizada en general había aumentado!

También es cierto que las bolsas de un solo uso son totalmente reciclables (no todas las bolsas de por vida lo son) y todos los grandes supermercados las aceptarían de vuelta para enviarlas a reciclar. El verdadero problema era que mucha gente no las reciclaba y, por tanto, las bolsas se desechaban en el medio ambiente a través de los vertederos y la basura. Mucha gente no sabía que los supermercados los aceptaban de nuevo para reciclarlos. Además, el coste adicional de las bolsas para toda la vida y su falta general de calidad hicieron que no se valoraran como significativamente diferentes de las bolsas de un solo uso. Por tanto, el verdadero problema parece estar más relacionado con la concienciación y el comportamiento de la población que con las bolsas de un solo uso en sí.

Entonces no fue un éxito. Una consecuencia imprevista.

Cuando leí sobre esto, no pude evitar preguntarme qué estilos de pensamiento podrían haber estado detrás de esta política. ¿Hubo metaprogramas concretos que condujeron al desafortunado desenlace? Mi primera idea es que tal vez la política fue elaborada por personas con un metaprograma de detalles elevado. Esto podría llevar a centrarse en el problema inicial denunciado de las bolsas de un solo uso en el medio ambiente y así decidir que la pregunta a responder era «¿Cómo reducimos el número de bolsas de un solo uso que se reparten?». En cambio, las personas con un metaprograma de Concepto alto podrían haberse preguntado «¿Por qué hay tantas bolsas de plástico en el medio ambiente? La primera pregunta se centra firmemente en el problema muy concreto observado, mientras que la segunda trata de ver el panorama general. Quizá también haya una implicación del Procedimiento y las Opciones, ya que un estilo de pensamiento de Opciones es más consciente de la existencia de resultados alternativos y no necesariamente favorables.

Otro metaprograma que puede estar implicado es la dirección de la motivación. Es posible que la atención se haya centrado tanto en alejarse del problema de las bolsas de un solo uso, que se haya trabajado poco en las posibles consecuencias. En cambio, si nos hubiéramos centrado en avanzar hacia la reducción de la cantidad de plástico utilizado en las bolsas de la compra en general y el aumento del reciclado de las que se utilizaban, se podría haber evitado la situación en la que nos encontramos ahora.

Sé por experiencia que no es infrecuente que las políticas produzcan consecuencias imprevistas. Quizá una comprensión de los estilos de pensamiento sería útil a los grupos y comités de elaboración de políticas para evitarlos. También permitiría a estos grupos considerar los comportamientos que subyacen a dichos problemas.

Probablemente también hay otros metaprogramas en juego: ¿cuáles crees que fueron los estilos de pensamiento que subyacen a este desafortunado resultado? ¿Hay alguna que se me haya pasado por alto, o alguna forma en que las que he pensado podrían funcionar de otra manera? Como siempre, dame tu opinión en los comentarios de abajo.