Los cuatro elementos esenciales del liderazgo

Clinton sobre el liderazgo¿Quées el liderazgo? Una de las descripciones más concisas y a la vez exhaustivas la dio el ex presidente estadounidense Bill Clinton, en una entrevista a la revista Fortune en 2014.

«Liderazgo», dijo Clinton, » significa reunir a la gente en pos de una causa común, desarrollar un plan para lograrlo y permanecer en él hasta alcanzar el objetivo.

El liderazgo también requiere la capacidad de responder a problemas y oportunidades imprevistos cuando surgen. 

Los líderes tienen que ser capaces de articular claramente una visión de adónde quieren ir, desarrollar una estrategia realista para llegar allí. Necesitan atraer a personas con talento y comprometidas, con una amplia variedad de conocimientos, perspectivas y aptitudes. En el mundo moderno, creo que es más probable que se produzcan resultados positivos duraderos cuando los líderes practican la inclusión y la cooperación en lugar del unilateralismo autoritario.»

MentalidadLos líderes, como todo el mundo, alcanzan sus objetivos a través de sus acciones: lo que hacen y lo que dicen, cómo lo hacen y cómo lo dicen. Todos estos comportamientos son el resultado de una determinada forma de pensar. Detrás de todas esas acciones hay una cierta mentalidad. La mentalidad de una persona incluye cómo se siente, de qué humor está, sus actitudes y creencias y sus procesos de pensamiento. Una mentalidad diferente dará lugar a acciones diferentes y acciones diferentes darán lugar a resultados diferentes.

El Juego InteriorMindsetes lo que el entrenador deportivo W. Timothy Gallwey llama el Juego Interior. Gallwey ha señalado que un deportista juega en realidad dos juegos, o como él lo llama: actúa en dos ámbitos de compromiso. Hay una arena interior y una arena exterior. Gallwey empezó desarrollando su principio para el juego del tenis y más tarde amplió la aplicación de su teoría para abarcar la excelencia profesional en todo tipo de campos.

Un jugador de tenis tiene objetivos externos, como sujetar la raqueta, mantener la respiración estable, concentrarse en la pelota, etcétera. «El juegointerior», dice Gallwey, «tiene lugar dentro de la mente del jugador y se juega contra obstáculos como el miedo, la duda, la falta de concentración y los conceptos y suposiciones limitantes. El juego interior se juega para superar los obstáculos autoimpuestos que impiden al individuo o a un equipo acceder a todo su potencial.» La interacción entre el juego interior y el juego exterior es esencial tanto para los tenistas como para los líderes.

Cualquier equipo y cualquier líder se topará tarde o temprano con obstáculos. Los mercados cambian, las tecnologías aparecen, los entornos se colapsan. Digamos que diriges una agencia de prensa fotográfica y «de repente» cualquiera con un smartphone puede enviar sus fotos al periódico. O diriges una empresa de taxis y aparece Uber.

Cuando un líder combina un obstáculo exterior con un obstáculo interior propio, los problemas tienden a descontrolarse. Por ejemplo, Volkswagen. Se toparon con un gran obstáculo exterior con su Audi A3, y modelos de VW como el Beetle y el Passat. Los motores de estos coches (11 millones en todo el mundo) emitían contaminantes hasta 40 veces por encima de lo permitido. La dirección de Volkswagen  se enfrentó a este obstáculo exterior con obstáculos interiores como el miedo y el deseo de esconderse. En lugar de «practicar la inclusión y la cooperación», como probablemente les habría aconsejado Bill Clinton, decidieron cambiar ilegalmente el software de las pruebas para obtener «mejores resultados». El resto es historia: un gran daño a la marca Volkswagen y una lenta y dolorosa recuperación. Un obstáculo exterior se encontró con un obstáculo interior.

Así pues, una cualidad esencial de los líderes eficaces es su capacidad para superar los obstáculos externos con recursos internos. Esto puede convertir un reto difícil en un objetivo alcanzable. Después de que se asentara un poco el polvo, la dirección de Volkswagen afrontó por fin el reto de las emisiones con conciencia, valentía y visión. Ahora imaginan Volkswagen como una empresa de coches eléctricos y han hecho un enorme esfuerzo financiero para conseguirlo. Uno desearía para Volkswagen que sus dirigentes hubieran afrontado este obstáculo exterior con ese recurso interior blanco 10 años antes.

La mentalidad de liderazgo como recursoEnesta serie de artículos examinaremos un conjunto de recursos internos para los líderes: la Mentalidad de Liderazgo. Con la herramienta psicológica MindSonar podemos medir cómo piensan las personas y qué consideran importante. Dicho de otro modo: MindSonar mide las mentalidades. ¿Qué aspecto tiene la mentalidad de liderazgo en términos de metaprogramas e impulsos de Graves, los dos tipos de cualidades humanas que mide MindSonar?

Liderazgo frente a gestiónEl liderazgoestá estrechamente relacionado con la motivación de las personas. Es algo totalmente distinto de la gestión. La gestión se define a menudo como «conseguir que se hagan cosas a través de otros». El liderazgo, en cambio, puede definirse como «conseguir que la gente quiera hacer cosas». La gestión suele asociarse con la mejora de la productividad,  el establecimiento del orden y la estabilidad y hacer que las cosas funcionen eficazmente. El liderazgo es lo que marca la dirección y mantiene a un grupo avanzando, incluso cuando hay mucha incertidumbre, agitación y resistencia.

Los Cuatro ElementosTomandola definición de Clinton como punto de partida, podemos distinguir cuatro elementos eseenciales en el liderazgo:

  1. VisiónVisión del futuro claramentearticulada y edificante.
  2. PlanificaciónDesarrollaruna estrategia realista.
  3. CompromisoAtraer apersonas con talento y comprometidas.
  4. ResilienciaRespondereficazmente a los problemas imprevistos.

Podemos destilar tres aspectos más de la «definición Clinton». Pero las dejaremos de lado por ahora:

  1. TenacidadMantenersehasta alcanzar el objetivo.
  2. FlexibilidadSercapaz de tratar y apreciar una amplia variedad de perspectivas.
  3. CreatividadAprovecharlas oportunidades imprevistas.

Estos tres no parecen tan importantes como los cuatro primeros. Sin embargo, cuando más adelante en esta narración lleguemos al cuarto elemento esencial, la Resiliencia, veremos que tiene mucho que ver con la tenacidad, la flexibilidad y la creatividad.El próximo artículo de esta serie trata sobre el elemento de la visión. Examinaremos la cuestión de qué es la visión, en un marco de liderazgo, y cómo aparece en un perfil MindSonar.

La visión en el liderazgo – ¿Cómo podemos dejarla brillar?

Revisitando a ClintonEsta es la 2ª parte de nuestra serie sobre la Mentalidad de Liderazgo. En la parte 1, describimos los cuatro elementos esenciales del liderazgo. Presentamos al ex presidente estadounidense Bill Clinton, que hizo una descripción muy concisa y a la vez exhaustiva. «Los líderes», dijo Clinton, «necesitan… articular claramente una visión de hacia dónde quieren ir». 

Los cuatro primeros elementosTomandola definición de Clinton, podemos distinguir cuatro elementos principales en el liderazgo:

  1. VisiónVisión del futuro claramentearticulada y edificante.
  2. PlanificaciónDesarrollaruna estrategia realista.
  3. CompromisoAtraer apersonas con talento y comprometidas.
  4. ResilienciaRespondereficazmente a los problemas imprevistos.

Pasión, visión y misión Así quecentrémonos primero en el elemento de la Visión. Es obvio para la mayoría de nosotros que, para llevar a la gente a cualquier parte, el requisito mínimo es que tienes que saber adónde quieres ir. Pero, ¿de dónde procede esa visión de un mundo mejor? El concepto de Visión está relacionado con otros tres conceptos: pasión, misión e historia personal. La pasión de alguien es lo que realmente disfruta haciendo. Su pasión es lo que les gusta tanto, que pueden olvidarse de comer o incluso de ir al baño cuando lo están haciendo. Su visión es una imagen de un mundo ideal en términos de lo que están produciendo con su organización. A principios de los 80, la visión de Bill Gates de Microsoft era «Un ordenador en cada escritorio y en cada hogar». En aquella época era un ideal que muchos consideraban imposible. Hoy no sólo tenemos un ordenador en el escritorio, sino también en el bolsillo. Lo ideal es que la visión esté relacionada con la pasión de alguien. Su pasión da energía a su visión. La misión de alguien es lo que él -él mismo o su empresa o su grupo- quiere contribuir a acercar esa visión, ese ideal, a la realidad. Su misión es el papel que quieren desempeñar para hacer realidad la visión. Aquí podemos ver que la conciencia de tu visión es muy útil para comprender tu misión. En cierto sentido, tu misión es tu visión llevada a la práctica, y luego está tu historia personal. Experiencias que te han formado. De tu historia personal traes habilidades, actitudes e intereses que forman parte de tu estilo de liderazgo. El director de nuestra fábrica local de sopa, aquí en Nimega, me dijo una vez: «Tuve la suerte de que me gustaba el fútbol. A mi predecesor le gustaba el golf, así que no podía hablar de su afición con los trabajadores. Pero yo siempre podía conectar con ellos hablando de los últimos partidos de fútbol, sobre todo los del club local».Un gran ejemplo de «previsión» nos lo ofrece el famoso empresario británico Richard Branson. Cuando piensa en una nueva empresa, Branson se hace una sencilla pregunta: «¿Cómo mejorará este producto la vida de la gente?». Entonces, en su mente, coge un lienzo en blanco y empieza a pintar un cuadro de la nueva empresa y de lo que hace. 

La visión en términos de MindSonarMindSonarmide las mentalidades. ¿Dónde vemos la visión, o la falta de ella, en un perfil MindSonar? ¿Cómo se traduce esta cualidad de liderazgo en los metaprogramas (elementos del estilo de pensamiento) y los impulsos de Graves (tipos de valores)? ‘Pensamiento «Futuro» y «Hacia«En términos de metaprogramas (estilos de pensamiento) elementos cruciales en visión son futuro y hacia el pensamiento. Para poder comunicar una visión, el líder no sólo tiene que mirar hacia el futuro, sino también decidir que quiere avanzar sinceramente hacia él. ese futuro, en lugar de aquello de lo que quieren alejarse. Necesitan establecer una dirección basada en hacia dónde quieren ir. La sinceridad de su deseo de avanzar hacia un cierto mundo mejor, depende de la conexión con su pasión y su historia personal.

Un buen ejemplo de los efectos de liderazgo del pensamiento hacia frente al pensamiento lejos, es el drama del Brexit en el Reino Unido. Los «brexiteers» glorificaban, a grandes rasgos, la -resulta bastante imposible- restauración del Imperio Británico y todas las grandes cosas que de ello se derivarían: libertad, orgullo, prosperidad y seguridad. Sobre todo una fuerte orientación hacia. Los «remainers», los que querían permanecer en la Unión Europea, hablaban de los problemas que podrían surgir con el Brexit, de cosas que querían alejarperder los mercados europeos, violar el derecho internacional y quedar aislados. Parte de la razón por la que ganaron los brexiteers, es el hecho de que sus hacia argumentos llevaban consigo un sentimiento más positivo. Hubo muchas excepciones en ambos bandos. Pero la tendencia era clara, y ganaron los Brexiteers. En detrimento de quienes les votaron, pero aun así, ganaron. Esta misma orientación efectiva es reconocible en muchos movimientos populistas. ‘Pensamiento «coincidente «Y,por supuesto, un líder necesita un sentimiento positivo y entusiasta que pueda transmitir al hablar de la visión. Ese sentimiento sólo puede provenir de un enfoque en lo que es bueno, seguro y justo ( coincidencia metaprogramática), no de un enfoque en lo que es malo, peligroso e injusto ( falta de coincidencia metaprogramática ). La coincidencia, por tanto, es otro requisito previo importante para presentar una visión fuerte y resonante.Pensamiento «kinestésico «Entérminos de modalidades sensoriales (ver, oír y sentir), la visión edificante es una mezcla de experiencias visuales (imagen) pero también kinestésicas (sentimiento). El líder visionario no puede comunicar su visión de forma puramente racional. Tienen que darle vida con sentimiento.

Pensamiento de «referenciainterna «Un aspecto obvio del que aún no hemos hablado es creer en tu visión. Casi no hace falta decir que un líder necesita creer en el mundo mejor que quiere crear. Así que aquí necesitarían la referencia interna como estilo de pensamiento. Referencia interna significa: Creo en mi propio criterio; creo que tengo razón. Lo contrario es la referencia externa: Yo creo en tus criterios; tú me dices lo que es correcto. Lo más probable es que estés de acuerdo conmigo en que «Tú me dices lo que es correcto» no sirve para presentar una visión resonante…Pensamiento de «locus de control interno «Otroaspecto importante es el locus de control interno, es decir: Creo que puedo hacer que las cosas sucedan, creo que tengo una influencia significativa. Me considero más una causa que un efecto. Lo contrario, locus de control externo, significa: Creo que no tengo mucha influencia. Me veo más como un efecto que como una causa. Por supuesto, un líder necesita un fuerte locus de control interno. Si no creen que sus acciones marcarán la diferencia, no es lógico que lleven a ninguna parte. Lo máximo que puedes decir sobre un mundo ideal desde un locus de control externo es: sería estupendo que ocurriera, pero no está en nuestras manos, tendremos que esperar y desear lo mejor.Visión de referenciaEncuanto a lo que podemos medir con MindSonar, buscamos:

  1. Futuro pensamiento
  2. Hacia el pensamiento
  3. Pensamiento coincidente
  4. Mucho pensamiento visual
  5. Algo de pensamiento cinestésico
  6. Pensamiento de referencia interno
  7. Pensamiento de locus de control interno

Estos siete elementos del estilo de pensamiento son los siete primeros elementos de un perfil de referencia para la Mentalidad de Liderazgo. Podemos comparar cualquier perfil MindSonar con este punto de referencia y observar las similitudes y diferencias entre el perfil de un individuo y este punto de referencia.

Hasta ahora, sólo hemos tenido en cuenta la visión. En los próximos artículos de esta serie, añadiremos los metaprogramas para los otros tres elementos: estrategia, compromiso y resiliencia.

Para añadir rangos a nuestro punto de referencia de la visión, digamos:

  1. Futuro pensamiento > 6 – 9 puntos
  2. Hacia el pensamiento > 6 – 9 puntos
  3. Emparejar el pensamiento > 6 -9 puntos
  4. Mucho pensamiento visual > 6 – 8 puntos
  5. Algo de pensamiento cinestésico > Al menos 2 puntos
  6. Pensamiento de referencia interno > 6 – 9 puntos
  7. Pensamiento de locus de control interno > 6 – 9 puntos

Auditoría de liderazgoConeste punto de referencia, centrándonos sólo en la visión y prescindiendo por ahora de los otros tres elementos, podemos hacer una primera auditoría de liderazgo. Podemos tomar cualquier perfil de MindSonar para el contextot de «Líder X» y luego compararlo con nuestro punto de referencia de visión. Podemos mirark en las similitudes y diferencias para ayudarnos a decidir hasta qué punto es fuerte el elemento de visión en el liderazgo de alguien, e incluso: cómo podría mejorarse..

El siguiente perfil describe el estilo de pensamiento de Jonas en el contexto de «Ser Director de VeganMarket». Jonas es fundador y director de «VeganMarket» (nombre ficticio). Compran productos locales y otros productos veganos y los venden a través de un sitio web. Su reclamo a la fama es una flota de bicicletas de carga por toda la ciudad con su logotipo en las cestas portaequipajes. Jonas se pregunta: ‘¿Estoy hecho para ser un líder? Creó la empresa más o menos como un hobby. Ahora tienen 40 empleados. Jonas a veces se siente fuera de sí. Informa de toda una serie de obstáculos que experimenta al frente de VeganMarket.

Cuando cotejamos el perfil de Jonas con nuestro punto de referencia de visión, observamos las siguientes coincidencias y discordancias:

  1. Futuro pensando > 6 – 9 puntos = un desajuste con el perfil de Jonas, aunque está muy cerca.
  2. Hacia pensamiento > 6 – 9 puntos = bueno
  3. Correspondencia pensamiento > 6 -9 puntos = bien
  4. Mucho visual pensamiento > 6 – 8 puntos = un desajuste con el perfil de Jonas
  5. Algunos  kinestésico  pensamiento > Al menos 2 puntos = no se ajusta al perfil de Jonas
  6. Pensamiento de referencia interno > 6 – 9 puntos = un desajuste con el perfil de Jonas
  7. Pensamiento de locus de control interno > 6 – 9 puntos = bueno Así que para ser un líder más visionario, Jonas podría
    • Centrarse más en el futuro y en lo que quiere que sea el futuro de VeganMarket.
    • Crea más imágenes y películas internas sobre el mundo ideal que quiere acercar a través de VeganMarket.
    • Desarrolla un mayor sentimiento de entusiasmo por la visión.
    • Refuerza la idea de que tiene razón sobre el futuro y las posibilidades de VeganMarket.

Cómo podría desarrollarlo es una cuestión de motivación y entrenamiento. Pero con este punto de referencia a mano, un Profesional de MindSonar tendrá una idea bastante clara de dónde centrarse.

Con esto concluye nuestro segundo artículo sobre la Mentalidad de Liderazgo. Próxima parada: estrategia.

Estrategia en el liderazgo – El camino hacia la visión

Los CuatroGrandesEsta es la tercera parte de nuestra serie sobre la Mentalidad de Liderazgo. En el primer artículo hablamos de los cuatro elementos esenciales del liderazgo. Partimos de una definición compacta, pero completa, de Bill Clinton. En el segundo artículo construimos un punto de referencia de la visión definiendo los metaprogramas que componen las partes operativas de la «visión», por así decirlo. En este tercer artículo, examinamos el segundo elemento: la estrategia.

«Liderazgo«, dice Clinton en la famosa entrevista de Fortune de 2014, «significa reunir a las personas en pos de una causa común, desarrollar un plan para alcanzarla y permanecer en él hasta lograr el objetivo. …. 

Estrategia La estrategia es el vínculo entre la visión y la acción. La visión da la dirección:  queremos ir en el futuro. Es el motivador que da poder al líder y -si se expresa bien- inspira a otras personas a trabajar para conseguirlo. La estrategia describe el camino,  queremos llegar allí; qué vamos a hacer para acercar ese mundo mejor imaginado. 

Una estrategia contiene una secuencia de pasos. La estrategia dice: Primero haremos esto, mientras tanto nos ocuparemos de aquello, luego haremos aquello y finalmente conseguiremos tal o cual cosa. Es el típico pensamiento procedimental. Cuando alguien piensa procedimentalmente (en oposición a pensar en opciones), es consciente de una secuencia de acciones o resultados. Aunque las fases o pasos de la secuencia pueden solaparse, básicamente cada fase debe terminarse para que la siguiente tenga éxito o incluso sea posible.

¿Qué es el realismo?Clinton mencionó «desarrollar una estrategia realista «. Por supuesto, el pensamiento procedimental por sí solo puede conducir con la misma facilidad a la noestrategias realistas. Las quimeras también pueden tener estrategias. Ser procedimental no es garantía de realismo. Hay muchos ejemplos de empresas fracasadas, y a menudo muy bien diseñadas estratégicamente. Por ejemplo, el TouchPad, el rival de HP para el iPad. HP abandonó el TouchPad tras sólo un mes y medio en el mercado. No era un mal producto. Hacía lo que se suponía que debía hacer, pero no había nada que hiciera mejor que el iPad. Un minorista acabó con 250.000 TouchPads sin vender. O tomemos el Galaxy Note 7, uno de los teléfonos insignia de Samsung. De vez en cuando se incendiaba o explotaba …. El Note 7 fue prohibido en los aviones, y a día de hoy sigue estándolo. Samsung tuvo que retirar toda la línea.

Un buen ejemplo de estrategia realista y con éxito lo ofrece Toyota. Cuando Toyota empezó a vender coches japoneses en EEUU, el gobierno respondió con impuestos proteccionistas a todos los coches importados. Esto hizo que los coches japoneses fueran tan caros como los de fabricación estadounidense. En pocos años, Toyota estableció plantas de producción en EEUU, evitando los impuestos a la importación. Toyota siguió produciendo coches mucho más baratos de lo que podían hacerlo las empresas estadounidenses. Sus procesos de producción eran tan eficientes y ajustados que eran capaces de ganar a los fabricantes de coches estadounidenses en su propio juego. Toyota pasó años estudiando las líneas de producción de fabricantes de coches estadounidenses como Ford. Intentaron copiar lo que los estadounidenses hacían bien. Luego mezclaron estos procesos con puntos fuertes propios, y dieron con algo aún mejor. 

¿Qué hace que una estrategia sea realista? 

  1. Se abordan las limitaciones prácticasHPno pareció darse cuenta de que la acogida de su TouchPad se vería limitada por sus mínimas ventajas sobre el iPad. Toyota sí comprendió que su ventaja de precio se vería gravemente limitada por la subida de impuestos.
  2. Se consideran posibles peligrosHPno parece haber tenido en cuenta el peligro de que los TouchPads fueran devueltos por los minoristas si no se vendían enseguida. Toyota comprendió que toda su aventura en EE.UU. fracasaría si no podía ofrecer una calidad igual o mejor a un precio inferior.
  3. Se especifican las acciones para ejecutar los pasos de la estrategiaLo únicoque podía hacer HP cuando el Touchpad no se vendió enseguida, era descatalogarlo y asumir sus pérdidas. Esto ocurrió en sólo 6 semanas. Toyota respondió a los impuestos proteccionistas con un plan a largo plazo para establecer fábricas en EEUU y perfeccionar sus procesos de producción durante décadas.

Visión y estrategiaEn elliderazgo, con una visión comunicamos una imagen emocionalmente cargada y edificante de un mundo mejor. Pero no basta con expresar esa visión. ¿Cuántas veces has oído a alguien decir «¿No sería estupendo si…», sin ninguna consecuencia? Una visión necesita un camino. Un buen líder no sólo define un punto final deseable. También esbozan el viaje que nos llevará hasta allí. Y ese boceto tiene que tener suficiente detalle y suficiente realismo. Si la visión apela a nuestros sentimientos, la estrategia apela a nuestra mente racional. 

Martin LutherKingUn gran ejemplo de visión es el famoso discurso de Martin Luther King «Tengo un sueño». Describe muy concretamente cómo serán la libertad y la igualdad para los negros estadounidenses. Cuando volví a ver el discurso, me di cuenta de que empieza contrastando la opresión de los negros («La vida del negro sigue estando tristemente paralizada por los grilletes de la segregación») con la visión («de que un día, en las colinas rojas de Georgia, los hijos de los esclavos y los hijos de los propietarios de esclavos podrán sentarse a la mesa de la hermandad»). También se define el punto de partida del viaje estratégico.

Me gustaría señalar el elemento de estrategia en este discurso. En el mismo momento en que el Dr. King pronuncia el discurso, se encuentra literalmente en el camino hacia su punto final, su visión, la realización del sueño. Está en Washington DC, rodeado por una masa de muchos miles de manifestantes, que obviamente están conmovidos por su visión, pero que también están emprendiendo acciones concretas por estar allí. Aquí vemos y oímos una maravillosa síntesis de visión y estrategia. Tras describir su sueño, el Dr. King pasa a describir el camino: cómo seguirán protestando y luchando juntos por la libertad: «Con esta fe seremos capaces de trabajar juntos, de rezar juntos, de luchar juntos, de ir juntos a la cárcel». Aunque en este caso tengo que señalar que la secuencia no está muy clara. Es más algo así como «hagamos todo esto y llegaremos», en lugar de «primero paso A y luego paso B» y así sucesivamente.

Otro aspecto del discurso del Dr. King sobre el que me gustaría llamar tu atención, es el aspecto de la tenacidad. Clinton dice: «Liderazgo significa reunir a la gente en pos de una causa común, desarrollar un plan para lograrlo y permanecer en él hasta alcanzar el objetivo…. Seguir con ello. King habla literalmente de «luchar juntos» e «ir juntos a la cárcel». En el próximo artículo de esta serie veremos los pormenores de la estrategia. ¿Cuál es la mentalidad que ayuda a elaborar estrategias? ¿Y aparece en un perfil de MindSonar?

Pensamiento Estratégico en Liderazgo. How does it Work, Exactly?

En el punto de referencia Esta es la cuarta parte de nuestra serie sobre la Mentalidad de Liderazgo.

En el primer artículo hablamos de los cuatro elementos esenciales del liderazgo. Partimos de una definición compacta, pero completa, de Bill Clinton.

En el segundo artículo construimos un punto de referencia de visión definiendo los metaprogramas que componen las partes operativas de la «visión», por así decirlo.

En el tercer artículo, analizábamos el segundo elemento: la estrategiacon Toyota y Martin Luther King como grandes ejemplos.

En este cuarto artículo construiremos un punto de referencia para el pensamiento estratégico. ¿Qué son las tuercas y los tornillos? ¿Cuáles son los elementos del estilo de pensamiento que conforman el pensamiento estratégico? ¿Y dónde podemos verlas en un perfil de MindSonar?

Estrategia en términos MindSonar En el último artículo vimos que un líder necesita tanto visión como estrategia. La visión sin estrategia no es más que un sueño, una fantasía. Te despiertas y piensas: ‘Lástima que la vida no sea así’. La estrategia sin un sueño es como poner en marcha el motor a toda velocidad, pero sin saber -realmente- adónde quieres ir.  

¿Qué es la estrategia, expresada en los metaprogramas que mide MindSonar? Dijimos que una estrategia buena y realista

  1. Es una secuencia de pasos que lleva al mundo imaginado 
  2. Aborda las limitaciones prácticas
  3. Considera los posibles peligros
  4. Especifica acciones para cada paso

Cuando hablamos de considerar las limitaciones, nos referimos al elemento de estilo de pensamiento del desajuste: pensar en lo que está mal en una idea.

Cuando se trata de considerar los peligros, estamos hablando del metaprograma alejado de: centrarte en lo que no quieres que ocurra.Las acciones prácticas para ejecutar los pasos son expresiones de los metaprogramas específicos. Pero también hay un escollo: si el líder se implica demasiado en los detalles concretos, puede perderse en la microgestión y perder de vista la visión más amplia. O incluso de la secuencia general de la estrategia. Aquí, el estilo de pensamiento específico debe equilibrarse con un pensamiento general suficiente. Martin Luther King, por ejemplo, habla de «Con esta fe podremos trabajar juntos, rezar juntos, luchar juntos, ir juntos a la cárcel». Estas acciones son mucho más específicas que un simple «lucharemos juntos». Por otro lado, no son microespecíficos como «Rezaremos juntos en la Iglesia de la Convención Nacional Bautista de la Avenida St Marks de Brooklyn el próximo martes a las 4 de la tarde».

En la planificación estratégica se traza el camino hacia la «causa común». Se distinguen los pasos. Se definen escenarios alternativos. Todo esto es más específico que la dirección única que describe la visión. Pero desde la perspectiva del liderazgo, la planificación estratégica sigue siendo bastante general, aunque no tanto como una visión. A menudo se distinguen tres niveles de especificidad en la planificación estratégica:

ValoresLos valoresdescriben cómo haces lo que haces. Están íntimamente ligados a la visión. Definen la cultura de la organización. El aspecto estratégico de los valores es que definen a grandes rasgos cómo quieres llevar a cabo la misión. Los valores oficiales de Toyota, por ejemplo,  son: imaginación, experimentación, humildad, respeto e innovación.

ObjetivosUnobjetivo es una meta que ayudará a realizar un valor. Los objetivos son específicos y, preferiblemente, contienen una fecha límite. Regla general: para un objetivo, el plazo es de un año o más. Un ejemplo de objetivo es la meta de Toyota de establecer fábricas en EEUU.

ProyectosUnobjetivo suele contener varios proyectos. Un proyecto es una actividad concreta que permitirá alcanzar el objetivo. Los líderes tienden a centrarse más en los objetivos que en los proyectos. En el ejemplo de Toyota, se trataría de definir la ubicación adecuada para la fábrica, contactar con un constructor, establecer la línea de producción, etc.

También aquí hay equilibrios. Por un lado, el líder debe ser capaz de tener en cuenta aspectos concretos a la hora de planificar, para que las cosas sigan siendo realistas. Por otro lado, necesitan mantenerse centrados en la visión más amplia. Un gran ejemplo de líder que alterna entre el pensamiento general y el específico es Barack Obama. En sus famosos discursos suele hablar de detalles muy concretos, como mencionar a una anciana negra de 104 años y todos los acontecimientos concretos de liberación negra de los que ha sido testigo a lo largo de su vida. A los pocos minutos, en el mismo discurso, se referirá a una visión muy general, como la de EEUU como lugar para que todos los ciudadanos desarrollen su potencial.

En MindSonar, un metaprograma de dos caras es el procedimiento frente a las opciones. Por un lado, el líder debe pensar de forma procedimental cuando desarrolla la estrategia. por otro lado, quieren seguir percibiendo nuevas opciones. Esto es necesario para «responder a las oportunidades imprevistas cuando surjan» (Clinton). Estrategia de referencia

Entonces, en términos de lo que podemos medir con MindSonar, ¿qué buscamos en la planificación estratégica?

  1. Pensamiento general (Planificar el camino a seguir en términos generales)
  2. Algunas reflexiones concretas (Mantener la estrategia realista)
  3. Mucha reflexión (Planificar el camino hacia la realización de la misión)
  4. Algunas ideas que no encajan (Para evaluar las limitaciones)
  5. Algo lejos del pensamiento (Para identificar peligros)

Hasta ahora, sólo habíamos tenido en cuenta la visión (en el primer artículo) y ahora añadimos la estrategia. En los dos próximos artículos perfeccionaremos nuestro punto de referencia añadiendo los metaprogramas para los otros dos elementos de los cuatro grandes: compromiso y resiliencia.

Para añadir rangos a nuestra estrategia  de referencia, digamos:

  1. Pensamiento general > 7 – 9 puntos
  2. Algún pensamiento específico > Al menos 2 puntos
  3. Mucho fuera hacia el pensamiento > 7 – 9 puntos
  4. Algún pensamiento erróneo > Al menos 2 puntos
  5. Algunos lejos de pensar > Al menos 2 puntos

Auditoría de liderazgo parte 2: EstrategiaConeste punto de referencia, centrándonos sólo en la estrategia y prescindiendo por ahora de los otros tres elementos, podemos hacer otra auditoría de liderazgo. Podemos tomar cualquier perfil MindSonar para el contexto del «Líder X» y compararlo con nuestro punto de referencia estratégico. Podemos fijarnos en las similitudes y diferencias para ayudarnos a decidir hasta qué punto alguien muestra el aspecto estratégico de la mentalidad de liderazgo.

El perfilMindSonar que figura a continuación es el mismo que el del artículo 1: El estilo de pensamiento de Jonas para el contexto de «Ser Director de VeganMarket». Esta vez examinaremos su perfil a través del prisma de la referencia estratégica.

Cuando cotejamos el perfil de Jonas con nuestra estrategia de referencia, observamos las siguientes coincidencias y desajustes:

  • Pensamiento general > 7 – 10 puntos = Bien (casi)
  • Algún pensamiento específico > Al menos 2 puntos = Bien
  • Mucho hacia el pensamiento > 7 – 10 puntos =Bueno
  • Algún pensamiento erróneo > Al menos 2 puntos = Bien

De esta auditoría podemos concluir que Jonas tiene la mentalidad adecuada para el pensamiento estratégico. Como podemos ver en estas dos auditorías, los retos de Jonas como líder residen más en el ámbito de la visión que en el de la estrategia. Así que si estuviéramos entrenando o asesorando a Jonas, nos centraríamos en la visión y asumiríamos que le irá bien con la estrategia.

Liderazgo combinado Parámetro de mentalidadCuandocombinamos el parámetro de visión con el de estrategia, llegamos a esta combinación:

Visión

  • Futuro pensamiento > 7 – 9 puntos
  • Hacia el pensamiento > 7 – 9 puntos
  • Emparejar el pensamiento > 7 -9 puntos
  • Pensamiento visual > 6 -9 puntos
  • Algo de pensamiento cinestésico > Al menos 2 puntos
  • Pensamiento de referencia interno > 7 – 9 puntos
  • Pensamiento de locus de control interno > 7 – 9 puntos

Estrategia

  • Pensamiento general > 7 – 9 puntos
  • Algún pensamiento específico > Al menos 2 puntos
  • Hacia el pensamiento > 7 – 9 puntos
  • Algún pensamiento erróneo > Al menos 2 puntos

Con esto concluye el cuarto artículo sobre la Mentalidad de Liderazgo. Próxima parada: compromiso.

Fomentar el compromiso en el liderazgo – Desarrollar el equipo

En los dos primeros artículos de esta serie, describimos los cuatro elementos esenciales de la Mentalidad de Liderazgo. Partimos de una definición de Bill Clinton. En el primer artículo tratamos el elemento de la visión, en el segundo la estrategia. Para una Auditoría de Liderazgo, construimos un punto de referencia de visión y otro de estrategia. En este tercer artículo, nos centraremos en el compromiso.

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Compromiso en el liderazgo – ¿Cuál es el punto de referencia?

En los dos primeros artículos de esta serie, describimos los cuatro elementos esenciales de la Mentalidad de Liderazgo. Partimos de una definición de Bill Clinton. En el primer artículo tratamos el elemento de la visión, en el segundo la estrategia. Para una Auditoría de Liderazgo, construimos un punto de referencia de visión y otro de estrategia. En este tercer artículo, nos centraremos en el compromiso.

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