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La resiliencia en el liderazgo – Del «cómo» al «por qué» y de nuevo al «cómo

¿Cómo podemos medir la resiliencia?Este es el artículo número ocho de nuestra serie sobre el liderazgo; el último. Nos centraremos de nuevo en el cuarto elemento esencial: la resiliencia: «La capacidad de responder eficazmente a problemas imprevistos». Esta vez construiremos un punto de referencia para la resiliencia. ¿Cuáles son los programas ,eta invo;vados en la resiliencia? Y señalaré dónde aparecen en el perfil de MindSonar.

MentalidadEnla En los seis primeros artículos hemos tratado tres elementos esenciales del liderazgo: visión, estrategia ycompromiso 

Los comportamientos de liderazgo son el resultado de una mentalidad de liderazgo. La mentalidad incluye cómo se siente una persona, sus actitudes y creencias y su estilo de pensamiento. Obviamente, necesitas una mentalidad especial para emprender los enormes cambios estratégicos -y asumir los riesgos financieros, sociales y emocionales- que implica la resiliencia. ¿Qué aspecto tiene esta mentalidad en términos de metaprogramas?¡Cambia!El metaprograma más obvio implicado en la resiliencia es el pensamiento del «cambio» (del trío «mantenimiento» frente a «desarrollo» frente a «cambio»). ¿O podría ser el desarrollo? El desarrollo es hacer lo mismo, pero de forma diferente: más rápido, más intensamente, mejor, etc. Cambiar es hacerlo de forma completamente diferente. El desarrollo es evolución, el cambio es revolución, un «giro». En la empresa, como en la mayoría de los ámbitos de la vida, siempre hay un elemento de desarrollo en el cambio. Al reformar el Petróleo y el Gas Natural daneses, Poulsen se quedó con la energía. En ese sentido, inició un desarrollo. No dijo: olvidémonos de la energía. Centrémonos en el entrenamiento del yoga. Desarrolló nuevas formas de generar energía. Así que a nivel general se trataba de desarrollo: seguir generando energía, pero de otra manera. Pero, desde luego, a nivel operativo fue un cambio: olvídate del gas, vamos a por la eólica.De la falta de coincidencia a la coincidenciaLas organizacionesdan giros radicales cuando las circunstancias las obligan. Como que el precio de tu producto principal baje un 90%, o que China produzca electrodomésticos con una calidad aceptable por una cuarta parte de lo que te cuesta, o que tu mercado principal aplique de repente altos impuestos a tu producto.

Ver un futuro positivo en unacrisisLos líderes resilienteshacen dos cosas principales en una crisis. En primer lugar, ven la crisis como una oportunidad para un cambio fundamental. En una crisis, otras partes interesadas están más abiertas a nuevas orientaciones. Es evidente que algo tiene que cambiar. Mantener la vieja estrategia acabará conduciendo a la quiebra. De ahí la oportunidad de cambios radicales que probablemente no habrían sido aceptables sin esa crisis. Dominic Cummings, el (in)famoso estratega político británico ha dicho: «Las cosas son posibles, y son especialmente posibles cuando hay unacrisis» .Ver las oportunidades en una crisis es una expresión del metaprograma «coincidir«. Centrarse en lo que es bueno, correcto o adecuado. Lo especial de este emparejamiento es que se realiza en un contexto en el que la mayoría de la gente empareja mal (centrándose en lo que es malo o incorrecto). La gente tiende a centrarse en lo negativo cuando existe una amenaza importante. El cerebro humano tiene tendencia a dar más peso a las experiencias negativas que a las positivas. «Nuestros cerebros están cableados para buscar lo malo y fijarse en la amenaza» (Rick Hanson). El líder resiliente se las arregla de algún modo para mantener a raya este enfoque negativo y centrarse en las posibilidades.Céntrate en las opciones. De «lejos de» a «haciaLo segundo que hace un líder resiliente en una crisis es centrarse en las opciones. Ven un futuro que no ve mucha gente. Con Poulsen, f.i., Ørsted se embarcó en lo que muchos expertos consideraban una misión imposible. La empresa invirtió en energía eólica marina, pero era demasiado cara, la energía producida costaba más del doble que la energía generada por la eólica terrestre. Así que el siguiente objetivo estratégico era abaratar la energía eólica marina. 

En este segundo aspecto de la resiliencia, vemos una interacción de cinco metaprogramas diferentes:

  1. Hacia (objetivos que quieres alcanzar en lugar de desastres que quieres evitar o de los que quieres escapar)
  2. Opciones (Céntrate en las posibilidades)
  3. Futuro (Ver esas posibilidades en el futuro)
  4.  Referencia interna (Creer en tu visión del cambio, aunque los demás no lo hagan y aunque tengan razón).
  5. Locus de control interno (Creer que se pueden alcanzar los nuevos objetivos).

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