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Pensamiento Estratégico en Liderazgo. How does it Work, Exactly?

En el punto de referencia Esta es la cuarta parte de nuestra serie sobre la Mentalidad de Liderazgo.

En el primer artículo hablamos de los cuatro elementos esenciales del liderazgo. Partimos de una definición compacta, pero completa, de Bill Clinton.

En el segundo artículo construimos un punto de referencia de visión definiendo los metaprogramas que componen las partes operativas de la «visión», por así decirlo.

En el tercer artículo, analizábamos el segundo elemento: la estrategiacon Toyota y Martin Luther King como grandes ejemplos.

En este cuarto artículo construiremos un punto de referencia para el pensamiento estratégico. ¿Qué son las tuercas y los tornillos? ¿Cuáles son los elementos del estilo de pensamiento que conforman el pensamiento estratégico? ¿Y dónde podemos verlas en un perfil de MindSonar?

Estrategia en términos MindSonar En el último artículo vimos que un líder necesita tanto visión como estrategia. La visión sin estrategia no es más que un sueño, una fantasía. Te despiertas y piensas: ‘Lástima que la vida no sea así’. La estrategia sin un sueño es como poner en marcha el motor a toda velocidad, pero sin saber -realmente- adónde quieres ir.  

¿Qué es la estrategia, expresada en los metaprogramas que mide MindSonar? Dijimos que una estrategia buena y realista

  1. Es una secuencia de pasos que lleva al mundo imaginado 
  2. Aborda las limitaciones prácticas
  3. Considera los posibles peligros
  4. Especifica acciones para cada paso

Cuando hablamos de considerar las limitaciones, nos referimos al elemento de estilo de pensamiento del desajuste: pensar en lo que está mal en una idea.

Cuando se trata de considerar los peligros, estamos hablando del metaprograma alejado de: centrarte en lo que no quieres que ocurra.Las acciones prácticas para ejecutar los pasos son expresiones de los metaprogramas específicos. Pero también hay un escollo: si el líder se implica demasiado en los detalles concretos, puede perderse en la microgestión y perder de vista la visión más amplia. O incluso de la secuencia general de la estrategia. Aquí, el estilo de pensamiento específico debe equilibrarse con un pensamiento general suficiente. Martin Luther King, por ejemplo, habla de «Con esta fe podremos trabajar juntos, rezar juntos, luchar juntos, ir juntos a la cárcel». Estas acciones son mucho más específicas que un simple «lucharemos juntos». Por otro lado, no son microespecíficos como «Rezaremos juntos en la Iglesia de la Convención Nacional Bautista de la Avenida St Marks de Brooklyn el próximo martes a las 4 de la tarde».

En la planificación estratégica se traza el camino hacia la «causa común». Se distinguen los pasos. Se definen escenarios alternativos. Todo esto es más específico que la dirección única que describe la visión. Pero desde la perspectiva del liderazgo, la planificación estratégica sigue siendo bastante general, aunque no tanto como una visión. A menudo se distinguen tres niveles de especificidad en la planificación estratégica:

ValoresLos valoresdescriben cómo haces lo que haces. Están íntimamente ligados a la visión. Definen la cultura de la organización. El aspecto estratégico de los valores es que definen a grandes rasgos cómo quieres llevar a cabo la misión. Los valores oficiales de Toyota, por ejemplo,  son: imaginación, experimentación, humildad, respeto e innovación.

ObjetivosUnobjetivo es una meta que ayudará a realizar un valor. Los objetivos son específicos y, preferiblemente, contienen una fecha límite. Regla general: para un objetivo, el plazo es de un año o más. Un ejemplo de objetivo es la meta de Toyota de establecer fábricas en EEUU.

ProyectosUnobjetivo suele contener varios proyectos. Un proyecto es una actividad concreta que permitirá alcanzar el objetivo. Los líderes tienden a centrarse más en los objetivos que en los proyectos. En el ejemplo de Toyota, se trataría de definir la ubicación adecuada para la fábrica, contactar con un constructor, establecer la línea de producción, etc.

También aquí hay equilibrios. Por un lado, el líder debe ser capaz de tener en cuenta aspectos concretos a la hora de planificar, para que las cosas sigan siendo realistas. Por otro lado, necesitan mantenerse centrados en la visión más amplia. Un gran ejemplo de líder que alterna entre el pensamiento general y el específico es Barack Obama. En sus famosos discursos suele hablar de detalles muy concretos, como mencionar a una anciana negra de 104 años y todos los acontecimientos concretos de liberación negra de los que ha sido testigo a lo largo de su vida. A los pocos minutos, en el mismo discurso, se referirá a una visión muy general, como la de EEUU como lugar para que todos los ciudadanos desarrollen su potencial.

En MindSonar, un metaprograma de dos caras es el procedimiento frente a las opciones. Por un lado, el líder debe pensar de forma procedimental cuando desarrolla la estrategia. por otro lado, quieren seguir percibiendo nuevas opciones. Esto es necesario para «responder a las oportunidades imprevistas cuando surjan» (Clinton). Estrategia de referencia

Entonces, en términos de lo que podemos medir con MindSonar, ¿qué buscamos en la planificación estratégica?

  1. Pensamiento general (Planificar el camino a seguir en términos generales)
  2. Algunas reflexiones concretas (Mantener la estrategia realista)
  3. Mucha reflexión (Planificar el camino hacia la realización de la misión)
  4. Algunas ideas que no encajan (Para evaluar las limitaciones)
  5. Algo lejos del pensamiento (Para identificar peligros)

Hasta ahora, sólo habíamos tenido en cuenta la visión (en el primer artículo) y ahora añadimos la estrategia. En los dos próximos artículos perfeccionaremos nuestro punto de referencia añadiendo los metaprogramas para los otros dos elementos de los cuatro grandes: compromiso y resiliencia.

Para añadir rangos a nuestra estrategia  de referencia, digamos:

  1. Pensamiento general > 7 – 9 puntos
  2. Algún pensamiento específico > Al menos 2 puntos
  3. Mucho fuera hacia el pensamiento > 7 – 9 puntos
  4. Algún pensamiento erróneo > Al menos 2 puntos
  5. Algunos lejos de pensar > Al menos 2 puntos

Auditoría de liderazgo parte 2: EstrategiaConeste punto de referencia, centrándonos sólo en la estrategia y prescindiendo por ahora de los otros tres elementos, podemos hacer otra auditoría de liderazgo. Podemos tomar cualquier perfil MindSonar para el contexto del «Líder X» y compararlo con nuestro punto de referencia estratégico. Podemos fijarnos en las similitudes y diferencias para ayudarnos a decidir hasta qué punto alguien muestra el aspecto estratégico de la mentalidad de liderazgo.

El perfilMindSonar que figura a continuación es el mismo que el del artículo 1: El estilo de pensamiento de Jonas para el contexto de «Ser Director de VeganMarket». Esta vez examinaremos su perfil a través del prisma de la referencia estratégica.

Cuando cotejamos el perfil de Jonas con nuestra estrategia de referencia, observamos las siguientes coincidencias y desajustes:

  • Pensamiento general > 7 – 10 puntos = Bien (casi)
  • Algún pensamiento específico > Al menos 2 puntos = Bien
  • Mucho hacia el pensamiento > 7 – 10 puntos =Bueno
  • Algún pensamiento erróneo > Al menos 2 puntos = Bien

De esta auditoría podemos concluir que Jonas tiene la mentalidad adecuada para el pensamiento estratégico. Como podemos ver en estas dos auditorías, los retos de Jonas como líder residen más en el ámbito de la visión que en el de la estrategia. Así que si estuviéramos entrenando o asesorando a Jonas, nos centraríamos en la visión y asumiríamos que le irá bien con la estrategia.

Liderazgo combinado Parámetro de mentalidadCuandocombinamos el parámetro de visión con el de estrategia, llegamos a esta combinación:

Visión

  • Futuro pensamiento > 7 – 9 puntos
  • Hacia el pensamiento > 7 – 9 puntos
  • Emparejar el pensamiento > 7 -9 puntos
  • Pensamiento visual > 6 -9 puntos
  • Algo de pensamiento cinestésico > Al menos 2 puntos
  • Pensamiento de referencia interno > 7 – 9 puntos
  • Pensamiento de locus de control interno > 7 – 9 puntos

Estrategia

  • Pensamiento general > 7 – 9 puntos
  • Algún pensamiento específico > Al menos 2 puntos
  • Hacia el pensamiento > 7 – 9 puntos
  • Algún pensamiento erróneo > Al menos 2 puntos

Con esto concluye el cuarto artículo sobre la Mentalidad de Liderazgo. Próxima parada: compromiso.

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