Problemas imprevistos Este es el séptimo artículo de nuestra serie sobre liderazgo. Ahora nos centraremos en el cuarto elemento esencial del liderazgo: la resiliencia: «La capacidad de responder eficazmente a problemas imprevistos». 

¿Suma o multiplicación? En los seis primeros artículos hemos tratado tres elementos esenciales del liderazgo: visión, estrategia y compromiso . Por cierto: ¿cuál es la relación entre estos elementos? Con estos tres primeros, el uno es un requisito necesario para que el otro funcione. Una visión es básicamente inútil sin un plan, una estrategia. Y una estrategia es igualmente inútil sin personas que la ejecuten. Para estimar la fuerza del liderazgo tendrías que multiplicar estos factores, en lugar de sumarlos. Visión X Estrategia X Compromiso. Si uno de ellos es cero, el producto resultante es cero. Por grande que sea la visión, el efecto de liderazgo es nulo si la estrategia es nula. Incluso la mejor estrategia fracasará si el compromiso es nulo. En otras palabras: si falta alguno de estos tres elementos, o es muy débil, el liderazgo no funcionará. Con la resiliencia es diferente. Si la resiliencia es hacer frente a circunstancias imprevistas, entonces las circunstancias imprevistas son el contexto necesario para la resiliencia. En otras palabras: si no hay problemas u oportunidades inesperados, por supuesto no hay necesidad de ocuparse de ellos. En cierto sentido, este hecho diferencia la resiliencia de las otras tres. Por otra parte, ¿cuándo no hay problemas imprevistos? 

Clinton Veamos una vez más la definición de Clinton. «El liderazgo», dice Clinton, «también requiere la capacidad de responder a problemas y oportunidades imprevistos cuando surgen». 

Resiliencia, flexibilidad y tenacidad Originalmente – adoptando el principio de menos es más- había decidido centrarme en cuatro elementos principales: visión, estrategia, compromiso y resiliencia. Eso significaba dejar de lado tres elementos de la definición de Clinton:

1. Tenacidad Mantenerse hasta alcanzar el objetivo.
2. Flexibilidad Ser capaz de tratar y apreciar una amplia variedad de perspectivas.
3. Creatividad Aprovecharlas oportunidades imprevistas.

Sin embargo, ahora que me fijo en la resiliencia, quiero incluir a estos tres, al fin y al cabo. ¿Por qué? La resiliencia es fundamentalmente diferente, en el sentido de que presupone un tipo especial de contexto. La visión, el pensamiento estratégico y la implicación de las personas son útiles en cualquier situación. Incluso cuando la navegación es tranquila, sigues necesitando tener una idea de adónde quieres ir y planificar cuándo recalar en cada puerto. Pero la resiliencia presupone crisis. Cuando sopla un granizo, puede que necesites una nueva estrategia.

¿Qué es la resiliencia? Los psicólogos definen la resiliencia como adaptarse bien ante la adversidad, el trauma, la tragedia, las amenazas o las fuentes importantes de estrés. Implica «recuperarse» de estas circunstancias difíciles (APA, 2012). En una crisis, siendo resiliente mantienes tu compromiso con una dirección determinada. Eso es tenacidad. Aunque -como veremos más adelante- el nivel lógico en el que defines esta dirección puede cambiar, así como los objetivos prácticos que se derivan de ella. Además, estás encontrando nuevas formas de alcanzar estos objetivos. Lo que requiere abandonar estrategias obsoletas. Eso es flexibilidad. Que, por cierto, no es automática. La investigación demuestra que los conocimientos previos pueden interferir en la capacidad de apreciar lo que ocurre cuando la situación cambia. Wood y Lynch investigaron si los consumidores con mayor conocimiento preexistente sobre los productos eran menos propensos a conocer un nuevo producto. Las personas preparadas para conocer un producto determinado, obtuvieron resultados sustancialmente peores en el aprendizaje de un producto nuevo. Muchos líderes se enorgullecen de su experiencia. Que es precisamente lo que puede obstaculizar su capacidad de resistencia.

Empresas de Fortune 500: El 88% desapareció«Cuando siempre haces lo que siempre has hecho, siempre obtendrás lo que siempre has obtenido». Seguro que has oído esa expresión. Pero no siempre es cierto. Cuando el sistema cambia, bajo nuevas circunstancias, si haces lo que siempre has hecho, no conseguirás lo que siempre has conseguido.

Mark J. Perry, catedrático de Economía, ha observado que sólo el 12,2% de las 500 empresas de Fortune de 1955 seguían en la lista 60 años después. En su mayoría hacían lo de siempre y habían desaparecido (¿quién ha oído hablar de Armstrong Rubber, Pacific Vegetable Oil o Riegel Textile?). Y esta rotación se está acelerando. Las empresas incluidas en el índice S&P 500 en 1958 permanecieron en él una media de 61 años. En 1980, la permanencia media había descendido a unos 25 años. En 2012 fueron sólo 18 años. Una visión anticuada o una estrategia  agotarán tus recursos cada vez más rápido. Por eso la resiliencia es un ingrediente esencial de la combinación de liderazgo.

Desaparición de partidos políticos No sólo desaparecen empresas. Los partidos políticos también. Durante las dos primeras décadas tras la caída del comunismo, 37 partidos políticos obtuvieron escaños en los Parlamentos checo, eslovaco o húngaro. En 2012, 22 de estos partidos habían fracasado (Bakke y Sitter). Los partidos políticos quieren sobrevivir como organizaciones. Pero 22 de los 37 fracasaron. 

Kodak inventa la cámara digitalLas organizacionesdisminuyen cuando se aferran a estrategias anticuadas. Kodak es un buen ejemplo. De hecho, ya en 1975 inventaron una cámara digital que funcionaba. Pero luego decidió no lanzarlo. Y tampoco por ignorancia. El equipo que desarrolló esta cámara comprendió perfectamente que tenían una innovación que cambiaría las reglas del juego. Kodak invirtió millones de dólares en preparar su cámara digital para la producción en serie. Unos años más tarde estaban preparados para ofrecerlo al público en general. Sin embargo, los altos dirigentes decidieron no hacerlo. No querían perjudicar sus ventas físicas de rollos de película, una importante fuente de ingresos. No querían poner en peligro los ingresos a corto plazo, decepcionando a los accionistas.

Nokia se centra en la vozSieres europeo, probablemente tu primer teléfono móvil fue un Nokia. Empresa finlandesa, fueron los primeros en explotar una red celular. Hubo teorías sobre cómo la singular cultura finlandesa había producido una empresa tan escandalosamente exitosa. La palabra «Nokia» era casi sinónimo de «teléfono móvil». Sin embargo, con la aparición de Internet, los datos pasaron a ser más importantes que la voz. Y los datos significaban sistemas operativos móviles, aplicaciones e información visual. Nokia no lo entendió. Siguieron desarrollando hardware que ofrecía a sus clientes una comunicación de voz cada vez más clara. Cuando finalmente se decidieron a desarrollar un teléfono inteligente, ya era demasiado tarde. No consiguieron que sus teléfonos fueran lo suficientemente competitivos a tiempo.

El modelo TOTEEl antiguo modelo TOTE de la cibernética (Test > Operate > Test > Exit) es relevante aquí. Muestra los elementos básicos del comportamiento dirigido a objetivos. 

1. PruebaElprimer requisito es saber adónde quieres ir. En el liderazgo, esa es tu visión. Esta es la «búsqueda de una causa común» de Clinton. Entonces necesitas saber dónde estás. ¿A qué distancia estás de la meta? Esa es la prueba.
2. OperaEntoncesopera tú. Haces cosas para acercarte al objetivo. Cómo organizas tus acciones es tu estrategia. Aquí tenemos el «desarrollo de un plan para alcanzar el objetivo» de Clinton.
3. PruebaSigue probando: ¿Me estoy acercando? Mientras lo estés, básicamente seguirás repitiendo la misma operación. Tú mantienes la estrategia. Sigue produciendo rollos físicos de película. Sigue produciendo mejor audio para teléfonos.
4. SalidaPerocuando no consigues acercarte, ahí es donde entra en juego la resiliencia (tenacidad con flexibilidad y creatividad). Tienes que abandonar tu estrategia y empezar a hacer otra cosa. Algo nuevo. Sales de la estrategia actual. Empiezas a vender cámaras digitales. Empiezas a desarrollar teléfonos inteligentes.

Un cambio de estrategia drásticamente eficazKodaky Nokia fueron ejemplos de no resiliencia: no responder bien a los cambios imprevistos. Pero hay muchos ejemplos positivos. Harvard Business review describe cómo en 2012, la mayor empresa energética de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, sufrió una crisis. El precio del gas natural bajó un 90%.

Contrataron a un antiguo ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo director general. Poulsen vio el momento como un oportunidad para un cambio fundamental. «Vimos la necesidad de construir una empresa totalmente nueva«, dijo. Cambió el nombre de la empresa de «Danish Oil» a «Ørsted», en honor al científico danés Hans Christian Ørsted, descubridor de los principios del electromagnetismo. «Tenía que ser una transformación radical; necesitábamos construir un nuevo núcleo de negocio …. Analizamos… el cambio climático, y nos convertimos en una de las pocas empresas que de todo corazón …. pasó de la energía negra a la verde.«Con Poulsen, Ørsted consiguió reducir el coste de la energía eólica en más de un 60%. Los beneficios netos han aumentado en 3.000 millones de dólares desde que comenzó la transformación, y Ørsted es ahora la mayor empresa eólica marina del mundo.Se pueden contar historias similares sobre Netflix (que pasó de limitarse a distribuir contenidos a convertirse en un productor líder de contenidos originales), Philips (que pasó de producir electrodomésticos a equipos médicos) o Ecolab (que pasó de vender limpiadores industriales a suministrar hardware, software y productos químicos para un uso más eficiente del agua). Todos ellos fueron más allá de los beneficios a corto plazo, hacia una estrategia inspirada en una misión mayor. Lo que a su vez estaba vinculado a objetivos no sólo para la empresa, sino para la sociedad -o incluso el planeta- en su conjunto.