Estilos de pensamiento organizativo en la contratación y en la práctica: a veces contradictorios

La cultura de una organización puede ser un factor importante en el tipo de personas que se sienten atraídas a pertenecer a ella. Esto es así cualquiera que sea la organización, ya sea un empresario, un club o un centro educativo. Hace poco estuve pensando en esto después de recordar un incidente que ocurrió en la escuela superior a la que asistí. Asistí a una escuela que establecía como valores la expectativa y el estímulo de altos logros educativos y personales para cada alumno. El prospecto de la escuela y otros materiales dejaban claro que su objetivo era formar a futuros líderes, empresarios y otros pensadores avanzados e independientes. Los gobernadores y el personal deseaban claramente atraer a alumnos con capacidad, iniciativa y creatividad y que tuvieran las mismas aspiraciones y el potencial para alcanzarlas.

Sin embargo, la escuela también tenía políticas muy estrictas sobre el uniforme, los peinados, las joyas y cosas por el estilo. Se reprendería a los alumnos que llevaran un estilo incorrecto de falda, camisa o abrigo o que tuvieran un peinado «extremo» o llevaran joyas a la escuela. El argumento esgrimido por la escuela era que los alumnos debían dar una buena impresión de la escuela en su conjunto, y mostrar tanto lealtad como orgullo de formar parte de ella. También esperaban que los alumnos (y sus padres) creyeran en su palabra de que esto marcaría la diferencia en el éxito de los alumnos en la vida.

Estas políticas dieron lugar a frecuentes brotes de rebelión, a veces apoyados por los padres. Uno de esos incidentes llegó a tal punto que se confiscaron abrigos en masa, y muchos padres escribieron para decir que no tenían intención de obligar a sus hijos adolescentes a llevar los abrigos prescritos. No recuerdo el resultado formal, pero sí recuerdo que muchos alumnos siguieron llevando abrigos no uniformes, generalmente con el compromiso de conseguir un abrigo del color de la escuela.

Estas rebeliones de grupo solían ser pequeñas, y el rendimiento académico general de los alumnos seguía siendo alto.

Pensando ahora en esto en términos de estilos de pensamiento, puedo ver que tales enfrentamientos eran altamente predecibles. La escuela atraía deliberadamente a alumnos de familias que valoraban el pensamiento independiente y la creatividad, por lo que era probable que ellos y sus hijos tuvieran un alto nivel de pensamiento Referencia interna y un alto Centro de control interno. Sin embargo, las normas de uniforme de la escuela se basaban en la expectativa de un alto nivel de conformidad, en la preocupación por cómo percibían los demás a la escuela en su conjunto y en la creencia de que ellos (la escuela) sabían mejor que nadie cómo influiría la forma en que un alumno se vistiera para ir a la escuela en su éxito final. Eso requería un alto nivel de pensamiento de Referencia externa y un Centro de control externo. Este desajuste hizo inevitables algunos enfrentamientos.

Veo desuniones similares en muchas organizaciones. Algunos se anuncian para innovadores muy independientes, pensadores creativos y, sin embargo, tienen una cultura de conformidad, especialmente en torno a la vestimenta y la apariencia. Esto puede hacer que los empleados se sientan limitados e inquietos, y es probable que repercuta en el rendimiento y la retención.

Curiosamente, muchos años después de que yo dejara la escuela, oí hablar de una alumna que había sido enviada por un profesor de clase al (nuevo) director debido a un peinado «extremo». El director la envió de vuelta a clase y le dijo a la profesora que, si querían alumnos que llegaran a ser líderes, debían fomentar el pensamiento independiente y creativo, no reprimirlo. ¡Qué cambio con respecto a cuando estuve allí!

Me encantaría saber de alguien más que haya visto esto, u otras contradicciones en los estilos de pensamiento reclutados y los que mejor se adaptan a la cultura organizativa real. Desde luego, es algo que hay que tener en cuenta cuando te llaman para hablar de temas de gestión con los clientes.

Como siempre, por favor, hazme saber tu opinión al respecto en los comentarios de abajo.

Mejorar la colaboración empresarial

Al trabajar con pequeñas empresas, a menudo me encuentro con asociaciones en las que los dos socios tienen algún conflicto sobre su negocio. Hace poco, trabajé con una asociación de este tipo utilizando MindSonar para arrojar luz sobre los patrones de pensamiento que subyacen a las diferencias. Esta comprensión les llevó a poder revisar la forma de trabajar para que cada uno jugara con sus puntos fuertes y pudiera cubrir los puntos ciegos del otro.

Los socios (a los que llamaré Peter y  Carol – no son sus nombres reales) querían que se respondiera a la siguiente pregunta a través de su sesión MindSonar:

«¿Cómo podemos utilizar mejor nuestros distintos enfoques para desarrollar un modelo empresarial más eficaz?»

Describieron desacuerdos recientes que se debían principalmente a dos cosas:

  1. División de la parte administrativa de la empresa, en particular el mantenimiento de registros y la organización de los registros contables.
  2. La dirección futura y la estrategia de crecimiento de la empresa.

Cada socio completó un perfil MindSonar en este contexto.

Interpretación

Exploramos sus perfiles, señalando tanto las principales diferencias en sus patrones de pensamiento como las áreas en las que compartían los mismos puntos ciegos. Dos ejemplos concretos de ello fueron:

  1. Una gran diferencia entre el enfoque de los socios respecto al cambio. Carol tenía preferencia por el cambio (repartida entre Desarrollo y Cambio), mientras que Peter tenía una preferencia muy marcada por el Mantenimiento.
  2. Obtuvieron puntuaciones similares (muy altas) en el metaprograma Opciones. Esto se vio reforzado por el hecho de que ninguno de los dos marcó un tanto alto en la unidad BLUE Graves.  Sin embargo, en sus criterios Peter había añadido una advertencia sobre las opciones de «cuando proceda»

Los socios reconocieron que sus perfiles eran precisos y pudieron identificar una serie de cosas que contribuían a su conflicto.  En concreto, pudieron comprobar que sus diferentes enfoques del cambio creaban desacuerdos en torno a la dirección futura y la estrategia de crecimiento de la empresa.

Ambos reconocieron también su alto metarograma Opciones y reconocieron que eran buenos identificando y construyendo procedimientos, pero no siguiéndolos. Estuvieron de acuerdo en que esto explicaba la tensión en torno al trabajo administrativo. Sin embargo, Peter pudo identificar áreas ajenas a la empresa en las que sí utilizaba un metaprograma de Procedimiento.

Tras explorar esas y otras diferencias en sus perfiles, los socios identificaron una serie de acciones  que emprenderían inmediatamente. Dos fueron clave:

  1. Peter se encargaría de identificar las áreas de la empresa que actualmente tenían éxito y de determinar los procedimientos que se basarían en ellas y que podrían aplicarse a cualquier área nueva (utilizando su metaprograma Mantenimiento e «introduciéndose» en el metaprograma Procedimientoque utilizaba en otras áreas). Peter estaba abierto a opciones sobre algunas áreas del negocio, pero no sobre su propia especialidad, que consideraba que estaba justo donde tenía que estar.  Por tanto, Carol tendría la responsabilidad de identificar posibles opciones para el desarrollo general del negocio, incluyendo nuevas áreas en su ámbito de especialidad que pudiera llevar adelante (Utilizando sus metaprogramas Opciones y Cambio).
  2. En cuanto a la administración y otras actividades de procedimiento, acordaron que considerarían la posibilidad de subcontratarlas, reconociendo que ninguno de los dos quería dedicar especialmente el tiempo de la empresa a realizarlas. Una vez más, Peter «entraría» en el metaprograma Procedimiento mientras tanto.

Tras la sesión, los clientes se declararon impresionados por la precisión de los perfiles y la utilidad del ejercicio, en el que identificaron sus puntos fuertes y sus puntos ciegos y los de los demás.  Sentían que ahora comprendían muy bien cómo podían trabajar para aprovechar al máximo los puntos fuertes de cada uno.  Expresaron su interés en seguir recibiendo formación para desarrollar otras áreas identificadas.

Por supuesto, esto es un breve resumen, y los socios descubrieron muchas otras cosas durante la sesión que, en su opinión, les permitirían trabajar mejor como socios, lo que conduciría a un mayor éxito personal y empresarial.

Si trabajas con asociaciones o equipos muy pequeños, deberías plantearte utilizar MindSonar para optimizar realmente tus relaciones de trabajo y la eficacia de tu equipo.  Puedes encontrar un Profesional MindSonar cerca de ti en el Registro de este sitio.

Puntos de referencia de MindSonar para equipos de proyectos – ¡Ojalá los hubiera conocido!

En mi anterior puesto fui responsable de la gestión de un programa importante en el que participaban varios equipos de proyectos. Parte de la gestión del programa incluía reuniones periódicas de gestión de riesgos y de «lecciones aprendidas». Durante estas reuniones, los representantes de cada uno de los equipos del proyecto debatían cualquier problema que hubiera surgido desde la última reunión, y qué medidas se habían tomado -o debían tomarse- para rectificar el problema y evitar que volviera a ocurrir.

El objetivo de las reuniones era garantizar que los sistemas y procesos que teníamos implantados eran adecuados para minimizar el riesgo de que surgieran problemas y permitir una respuesta correctiva rápida cuando fuera necesario. Sin embargo, a veces estas reuniones podían llegar a ser bastante tensas, porque había que mantener una delgada línea entre la buena gestión del riesgo y la resolución de problemas, por un lado, y el desarrollo de una cultura de culpabilización, por otro. Algunos miembros lo tenían más claro que otros. Algunos miembros siempre querrían atribuir todos los problemas a los individuos, en lugar de considerar la situación más común de que surjan de debilidades del sistema. El resultado fue que surgieron fricciones entre las personas con un enfoque de «nombrar y avergonzar» y otros miembros de la junta del programa. Esto creaba riesgos para el propio programa, ya que podía dar lugar a que las personas se mostraran reacias a plantear problemas cuando los detectaran, por miedo a ser culpadas.

Como responsable de este programa, tuve que gestionar la situación e intentar cultivar un enfoque sistémico en las personas implicadas, la mayoría de las cuales no estaban bajo mi supervisión directa.

Qué útil habría sido disponer de MindSonar entonces. Creo que habría sido posible construir un Perfil de Referencia para ayudar a identificar a los miembros de cada equipo de proyecto que serían los más adecuados para ser los representantes de la gestión de riesgos/lecciones aprendidas. Este Perfil de Referencia podría haberse elaborado en consulta con otros gestores de proyectos y programas para proporcionar una estimación narrada (con consulta).

Mis primeras ideas al respecto son que este perfil de referencia podría incluir lo siguiente:

Graves Drives: Ideales; Aprendizaje;

Metaprogramas:

Alto: Alejarse de (para la gestión de riesgos); Pasado (para las lecciones aprendidas);Estructura (para el enfoque sistémico)

Bajo: Personas (para evitar el enfoque culpabilizado)

Es probable que haya otros y diferentes puntos de vista, por lo que preferiría un perfil de referencia resultante de una estimación narrada con consulta.

Sería estupendo conocer la opinión de otros profesionales de MindSonar al respecto, y saber si alguien ha utilizado ya la herramienta MindSonar en este contexto.

También sería bueno conocer la opinión de directores de proyectos y programas que se hayan encontrado en situaciones similares: MindSonar podría resultarles especialmente útil a la hora de asignar funciones de proyecto a los miembros de su equipo.

¿Qué opinas?  Utiliza el cuadro de comentarios de abajo para compartir tus experiencias y opiniones al respecto.

Procrastinación: no es solo reactividad frente a proactividad

Procrastinación: nos afecta prácticamente a todos en algún momento y me parece que es un problema especialmente común entre quienes buscan un coach. De hecho, a menudo es la razón por la que alguien decide finalmente contratar a un coach, para que le ayude a poner en marcha ambiciones y planes que tiene desde hace años.

A primera vista, parece que la procrastinación se debe principalmente a que la persona es demasiado reactiva en lugar de proactiva, por lo que no emprende las acciones necesarias para avanzar.

Sin embargo, cuanto más he observado los comportamientos de los clientes en el contexto del perfil MindSonar, he empezado a darme cuenta de cuántos de los Metaprogramas pueden contribuir a su procrastinación. Es decir, creo que ser demasiado Reactivo es, en algunos casos, el resultado de otros Metaprogramas que están en funcionamiento. He aquí dos ejemplos con los que me he encontrado:

Ejemplo 1: Un cliente se había hecho autónomo hacía relativamente poco tiempo, después de haber ejercido su profesión durante más de 20 años. Amaba su profesión y deseaba ser su propio jefe. Siempre había trabajado duro y siempre había sido feliz trabajando por iniciativa propia . Para minimizar los costes de la empresa, había montado una oficina en casa, la había equipado bien y lo tenía todo a punto. Pronto tuvo un buen flujo de clientes, pues ya tenía una buena reputación en su campo. Estaba entusiasmado con sus perspectivas.

Al cabo de un año se encontró procrastinando constantemente. Encontraba un millón de cosas que hacer antes de empezar su trabajo. Nunca había experimentado esto en todos sus años de trabajo por cuenta ajena. Se había desmotivado y estaba perdiendo rápidamente la convicción de que podía trabajar por cuenta propia con éxito. Antes de darse por vencido, decidió contratar a un entrenador para que le ayudara, y fue entonces cuando acudió a mí.

¿Qué estaba pasando? Al hablar con este cliente, estaba claro que no había perdido el amor por su profesión, ni el deseo de trabajar por cuenta propia. Sin embargo, se hizo evidente que en el pasado, aunque había trabajado de forma independiente, le había gustado saber que había otras personas a su alrededor. No tenían por qué ser otras personas de la misma profesión, sólo personas con las que estuvieras cerca para apoyarte. Trabajó mejor con un Programa Meta de proximidad. Sin otras personas a su alrededor, descubrió que no podía entrar en lo que él llamaba «modo de trabajo». En su oficina de casa necesitaba trabajar bien en solitario, y descubrió que no podía.

¿Su solución? Decidió alquilar una oficina cerca de casa, en un edificio ocupado por otros profesionales autónomos. Muy pronto se dio cuenta de que estaba de nuevo en marcha, disfrutando de la construcción tanto de su negocio como de su reputación profesional. Su cambio de reactivo a proactivo se produjo de forma natural como consecuencia de un cambio de solo a proximidad.

Ejemplo 2: Una clienta había sido ascendida recientemente de un puesto en el que era experta técnica a un puesto directivo en un equipo similar. Llevaba varios años en la empresa y tenía fama de ser muy trabajadora y una excelente solucionadora de problemas. Estaba entusiasmada con su nuevo papel, ya que le brindaba la oportunidad de influir en la alta dirección y opinar sobre política en reuniones clave a las que antes sólo había asistido como asesora técnica. Poco después de empezar a desempeñar su función, descubrió que se estaba retrasando en algunas áreas debido a un nuevo hábito de procrastinación frecuente. Vino en busca de coaching para ayudarla a superar esto.

En el caso de esta clienta, quedó claro que antes no había tenido que argumentar su caso en las reuniones, ni había necesitado nunca dirigir a otros miembros del equipo. En su función actual necesitaba hacer ambas cosas. Su procrastinación se debía a que le preocupaba lo que pensaran de ella los demás si no estaba de acuerdo con ellos o si tenía que dirigir activamente a un miembro de su equipo. Estaba muy en referencia externa, lo que no era un metarograma útil en su nuevo puesto.

¿Su solución? A través del coaching para la asertividad y la confianza, junto con la formación en gestión dirigida por la empresa, desarrolló su Programa Meta de referencia interna y pudo acabar con su procrastinación en el trabajo.

Para mí, la lección de estos clientes es que no hay que centrarse simplemente en el coaching para cambiar de reactivo a proactivo, sino mirar a través de un perfil MindSonar completo y ver dónde está la raíz del problema. De este modo, es probable que el cliente pase a reactivo de forma bastante automática.

Según tu experiencia, ¿qué otros Metaprogramas podrían conducir a la procrastinación? Me interesa mucho saberlo, así que coméntalo a continuación.

MindSonar para trabajadores independientes

Aquí, en el Reino Unido, el número de nuevas empresas que se crean cada año está aumentando significativamente: en 2016 se crearon 660.000. Sin embargo, las estadísticas sugieren que hasta el 40% de las empresas de nueva creación no llegan a los 5 años. Sospecho que lo mismo ocurre en muchos otros países.

Por tanto, no es de extrañar que a menudo se dirijan a los coaches clientes que se encuentran en los primeros años de su negocio . Muchos se preguntan por qué luchan por mantener el negocio a flote y sufren más estrés e infelicidad que cuando eran empleados. Muchos ya se están planteando poner fin a su negocio para volver a trabajar por cuenta ajena, donde se sentían más cómodos.

Un análisis del perfil MindSonar para estos clientes puede ser increíblemente poderoso. Les permite identificar los Metaprogramas que están aplicando y que no son útiles para el empresario, y que podrían estar obstaculizando su éxito y su felicidad. Una vez reconocidas las áreas problemáticas, el coaching puede permitir al cliente identificar los Metaprogramas que desea desarrollar en sí mismo y también los que podrían reforzarse mejor en la empresa subcontratando un servicio o contratando a otra persona.

Los Metaprogramas susceptibles de causar tales problemas varían en función del individuo y de sus circunstancias. Sin embargo, a menudo me encuentro con problemas en esos clientes que tienen puntuaciones especialmente altas en uno o más de los cuatro Metaprogramas siguientes..:

1. Opciones
Estos clientes tienen muchas ideas sobre las direcciones que podrían tomar sus negocios o las formas en que podrían comercializar sus servicios, pero no tienen una estrategia planificada para ponerlas en práctica. Hablan de todas las posibilidades y suelen tener muchos planes e ideas inacabados. MindSonar proporciona una forma de que el cliente identifique esta forma de pensar y así pueda determinar cómo abordar el problema. Podrían optar por desarrollar en sí mismos un Programa Meta de Procedimiento superior, o por subcontratar algunos elementos de su negocio a alguien que ya tenga un enfoque procedimental bien desarrollado.

2. Reactivo
A menudo, estos clientes han pensado mucho en cómo desarrollar su negocio y tienen muchos conocimientos sobre lo que se puede hacer, pero han tomado pocas o ninguna medida para poner en práctica sus ideas. Siempre pueden pensar en otra investigación necesaria antes de actuar. Una vez que el cliente lo reconozca, puede trabajar con su coach para permitirle desarrollar un Programa Meta Proactivo más sólido.

3. Proactivo
Aunque a algunos les suene extraño, también puede haber problemas para los clientes autónomos con una puntuación Proactiva muy alta. Suelen tener buenas ideas sobre lo que podrían hacer en su empresa, pero adoptan un enfoque disperso a la hora de ponerlas en práctica. Normalmente, han probado cada una de sus ideas, pero sin ningún nivel de coherencia. No suelen dedicar tiempo a esperar a ver cuál es el resultado de cada acción, ya que pasan rápidamente a la siguiente. Una vez reconocido, el coaching puede utilizarse para que el cliente desarrolle un Meta Programa reactivo más fuerte.

4. Referencia interna
Aunque un buen nivel de referencias internas es útil para el autónomo, si es muy alto puede provocar una reticencia a aprender de los demás, e incluso a investigar su mercado. Esto puede hacer fracasar el marketing y el desarrollo de productos, ya que no se satisfacen las necesidades de los clientes. En consecuencia, el coaching puede ser útil para que el cliente desarrolle un Meta Programa reactivo más fuerte.

Trabajar con estos clientes para identificar los desencadenantes y las declaraciones de activación y activar los recursos es un comienzo útil. Combinar esto con un trabajo centrado en la solución, como la Descripción Intensiva de Objetivos, puede provocar cambios bastante drásticos en su experiencia de dirigir una empresa.

Como he mencionado antes, puede haber problemas para los autónomos con otros Meta Programas, sobre todo si son empresarios individuales. No es de extrañar, ya que muchos intentan cubrir muchas funciones, desde marketing y contabilidad hasta ser el especialista en su propio campo. El punto fuerte de MindSonar es que puede utilizarse para ayudarles a reconocer, y seguir desarrollando, la flexibilidad en sus estilos de pensamiento, ayudándoles así a tener más éxito en su función y, con suerte, a estar menos estresados.