Trabajar con nuevos directivos

A lo largo de los años, me he dado cuenta de que un problema habitual de los clientes que acuden al coaching es el de un directivo recién ascendido que lucha con un ascenso de miembro de equipo a jefe de equipo. Los cambios relacionados con la relación con los miembros de su equipo, junto con el desarrollo de una mentalidad de liderazgo, a menudo les hace sentirse estresados e inseguros sobre si están desempeñando su nuevo papel con eficacia o no.

Desde que me formé en MindSonar, me he dado cuenta de que una de las causas subyacentes del estrés reside en que el jefe de mi cliente no reconocía la necesidad que tenía de recibir feedback sobre su rendimiento durante las primeras fases de su nuevo puesto.   Los directivos más veteranos suelen ser líderes experimentados de los que se espera que tomen iniciativas y decisiones. En consecuencia, tienden a ser predominantemente de Referencia Interna. Esto puede dar lugar a que no reconozcan (o no recuerden) que los nuevos directivos pueden estar más Referenciados Externamente en el contexto de sus nuevas funciones, lo que requiere cierta retroalimentación sobre cómo están progresando.  Esta diferencia puede hacer que los nuevos directivos queden abandonados a su suerte y se sientan sin apoyo, ya que sus jefes creen que se las arreglarán o pedirán ayuda cuando y como sea necesario.

Con menos frecuencia, los nuevos directivos sienten que no se confía en ellos porque tienen la sensación de que su jefe les microgestiona y les da feedback con demasiada frecuencia.  Estos casos son menos frecuentes, pero también pueden deberse a una disparidad entre los metaprogramas de referencia interna/externa.

En las organizaciones más grandes, pueden existir estructuras formales en las que se realicen reuniones periódicas para recabar opiniones, pero éstas siguen funcionando bajo el supuesto de que todo el personal sigue los mismos patrones de pensamiento, lo que, por supuesto, no es el caso. El resultado es que algunos consideran que esas reuniones son demasiado infrecuentes (los que están muy Referenciados Externamente) y otros que se trata de microgestión (los que están más Referenciados Internamente).  Muchas pequeñas empresas no tienen ningún procedimiento de retroalimentación.

Si los mandos intermedios y superiores invirtieran en perfiles MindSonar para sus subordinados directos, podrían adaptar su enfoque a los individuos, dando feedback más frecuente a los que lo prefieren (los individuos referenciados Externamente), y feedback «según las necesidades» a los que no (los individuos referenciados Internamente).  Esto reduciría el estrés y la inseguridad que sienten todos los miembros del equipo, sean nuevos en el puesto o no. Como resultado, los miembros del equipo se sentirán más motivados y, por tanto, se desarrollarán en sus funciones de forma más productiva.

Por supuesto, hay otros Metaprogramas que entran en juego en tales circunstancias, especialmente en torno al contexto cambiante del paso de miembro de equipo a jefe de equipo.  Los perfiles MindSonar también permitirán a los directivos más experimentados ayudar a sus subalternos a gestionar también esos cambios.

Si eres un mando intermedio o superior al que le gustaría sacar el máximo partido de sus mandos intermedios, ponte en contacto con tu Profesional MindSonar local para obtener más información sobre cómo MindSonar podría permitirte sacar lo mejor de tu equipo, y mantener a cada miembro del equipo motivado y menos estresado.

Si eres un coach que trabaja con directivos de cualquier nivel, descubrirás que hacerte Profesional MindSonar es un complemento realmente valioso para tu caja de herramientas de coaching, así que plantéate añadirlo en cuanto puedas.

Descubre tu Misión – un uso poderoso e inspirador de MindSonar

A menudo los clientes se acercan a mí queriendo averiguar qué podrían hacer para conseguir un sentimiento de satisfacción con su vida, una sensación de que están haciendo lo que «se supone» que deben hacer. ¡Es mucho pedir! Hasta que me formé como profesional de MindSonar, también era algo difícil de trabajar con los clientes y a menudo llevaba mucho tiempo acercarse a ello.

Por eso me interesó mucho cuando vi en el curso de formación de MindSonar el ejercicio titulado «Explorar tu misión«. Tengo que admitir que yo también era un poco escéptico: es toda una afirmación para un solo ejercicio.

El trabajo de preparación de la sesión me pareció muy intrigante. Incluía preguntas sobre las cosas que me habían gustado en distintas etapas de mi vida y sobre tres «héroes o heroínas» míos. Preguntaba por las emociones y los valores que conseguía con ellos.  Me intrigaron las preguntas, sobre todo porque varias se referían a cosas que yo no había considerado antes y, por tanto, daban mucho que pensar. Al final del trabajo preparatorio se me pidió que completara las siguientes afirmaciones:

Una metáfora de «Soy una especie de ...», «Soy como un …«

«Creo en …« 

«Mi contribución al todo más amplio es …«

A continuación, completé mi perfil MindSonar® en el contexto de «Cumplir mi misión» y estaba preparada y deseando que empezara el ejercicio en sí.

El proceso de exploración, reflexión y descubrimiento que tiene lugar dentro del ejercicio fue fascinante. Me brindó la oportunidad de descubrir mucho más sobre lo que significaban para mí las experiencias, emociones y valores identificados en el trabajo preparatorio. Empecé a ver cómo encajaban entre sí para comprender los puntos en común de las cosas aparentemente dispares de las que había disfrutado en distintas etapas de mi vida, y de las cosas y personajes que admiraba.

Los descubrimientos que hice sobre mí misma a través de este ejercicio, combinados con mi perfil MindSonar, se unieron de una forma increíblemente poderosa. Llegué a comprender mucho mejor las situaciones en las que me sentía estancada e identifiqué formas en las que podía cambiar algunos aspectos de mis actividades empresariales y personales para hacerlas más satisfactorias y menos estancadas. Me sentí realmente inspirada y capacitada para hacer cambios realmente positivos en mi vida.

Recomendaría este ejercicio a cualquiera que desee mejorar sus sentimientos de satisfacción general o descubrir su dirección en la vida. Como tal, será especialmente útil para las personas que se encuentran en una encrucijada vital, como un cambio de carrera, tras un divorcio o la jubilación.

Si ya has realizado el ejercicio MindSonar «Explora tu Misión«, por favor, comparte tu experiencia al respecto en la sección de comentarios. Si no lo has hecho y te gustaría, ponte en contacto con tu profesional local de MindSonar para obtener más información y concertar una cita: ¡sin duda merece la pena!

 

 

Mejorar la motivación y la satisfacción en el trabajo: la importancia de los Graves Drives

Un uso valioso de MindSonar es identificar los motivadores de una persona. Por ejemplo, esto es importante cuando se diseñan estrategias de contratación y retención para una organización y para equipos individuales, y cuando se entrena a personas que quieren alcanzar un objetivo a largo plazo que requerirá tiempo y dedicación.

Al utilizar MindSonar para estos fines, es importante fijarse en los Graves Drives dentro de cada perfil. Éstos te dirán mucho sobre los valores que más importan al individuo, las cosas que necesita obtener del contexto dado para sentirse realizado y motivado. Al observar las Conducciones Graves de los individuos en cuestión, suele ponerse de manifiesto que, incluso en el mismo contexto, personas distintas tienen valores bastante diferentes.

Por ejemplo, en personas que se plantean cambiar de trabajo en un sector concreto, he visto a algunas que dan prioridad a las Graves Conducciones de Poder y Competencia, y a otras para las que las prioridades son el Aprendizaje y el Orden. Pueden existir diferencias similares incluso entre los miembros de un mismo equipo.

Sabiendo esto y siendo conscientes del impacto de no permitir que los individuos los obtengan (a saber, insatisfacción y desmotivación) los directivos y entrenadores pueden desarrollar un enfoque más adaptado a la motivación. Esto podría hacerse utilizando un lenguaje diferente al describir las oportunidades disponibles, haciendo hincapié en los aspectos que coinciden con lo que es importante para el individuo, o (para las organizaciones más grandes) podría tratarse de proporcionar una gama más variada de beneficios opcionales disponibles para el personal.

Sin la información que proporcionan los Conductores de Graves identificados por el perfil MindSonar, es demasiado fácil caer en la suposición de que todas las personas están motivadas por las mismas cosas. Un enfoque así puede dar lugar a malos resultados de contratación y retención para las empresas, o a que los clientes de coaching se desilusionen con su progreso hacia objetivos importantes.

Por supuesto, debe tenerse en cuenta todo el perfil, ya que los estilos de pensamiento también son una consideración importante, pero sin una comprensión de los valores del individuo, podrían perderse muchas cosas.

Si has hecho un perfil MindSonar, echa otro vistazo a tus impulsos de Graves y piensa cómo te influyen en ese contexto: ¿podrías mejorar tu propia motivación teniéndolos más en cuenta? Si aún no has hecho un perfil, ponte en contacto con un Profesional certificado de MindSonar para organizar uno: ¡podría marcar la diferencia en tu éxito!

Estilos de pensamiento organizativo en la contratación y en la práctica: a veces contradictorios

La cultura de una organización puede ser un factor importante en el tipo de personas que se sienten atraídas a pertenecer a ella. Esto es así cualquiera que sea la organización, ya sea un empresario, un club o un centro educativo. Hace poco estuve pensando en esto después de recordar un incidente que ocurrió en la escuela superior a la que asistí. Asistí a una escuela que establecía como valores la expectativa y el estímulo de altos logros educativos y personales para cada alumno. El prospecto de la escuela y otros materiales dejaban claro que su objetivo era formar a futuros líderes, empresarios y otros pensadores avanzados e independientes. Los gobernadores y el personal deseaban claramente atraer a alumnos con capacidad, iniciativa y creatividad y que tuvieran las mismas aspiraciones y el potencial para alcanzarlas.

Sin embargo, la escuela también tenía políticas muy estrictas sobre el uniforme, los peinados, las joyas y cosas por el estilo. Se reprendería a los alumnos que llevaran un estilo incorrecto de falda, camisa o abrigo o que tuvieran un peinado «extremo» o llevaran joyas a la escuela. El argumento esgrimido por la escuela era que los alumnos debían dar una buena impresión de la escuela en su conjunto, y mostrar tanto lealtad como orgullo de formar parte de ella. También esperaban que los alumnos (y sus padres) creyeran en su palabra de que esto marcaría la diferencia en el éxito de los alumnos en la vida.

Estas políticas dieron lugar a frecuentes brotes de rebelión, a veces apoyados por los padres. Uno de esos incidentes llegó a tal punto que se confiscaron abrigos en masa, y muchos padres escribieron para decir que no tenían intención de obligar a sus hijos adolescentes a llevar los abrigos prescritos. No recuerdo el resultado formal, pero sí recuerdo que muchos alumnos siguieron llevando abrigos no uniformes, generalmente con el compromiso de conseguir un abrigo del color de la escuela.

Estas rebeliones de grupo solían ser pequeñas, y el rendimiento académico general de los alumnos seguía siendo alto.

Pensando ahora en esto en términos de estilos de pensamiento, puedo ver que tales enfrentamientos eran altamente predecibles. La escuela atraía deliberadamente a alumnos de familias que valoraban el pensamiento independiente y la creatividad, por lo que era probable que ellos y sus hijos tuvieran un alto nivel de pensamiento Referencia interna y un alto Centro de control interno. Sin embargo, las normas de uniforme de la escuela se basaban en la expectativa de un alto nivel de conformidad, en la preocupación por cómo percibían los demás a la escuela en su conjunto y en la creencia de que ellos (la escuela) sabían mejor que nadie cómo influiría la forma en que un alumno se vistiera para ir a la escuela en su éxito final. Eso requería un alto nivel de pensamiento de Referencia externa y un Centro de control externo. Este desajuste hizo inevitables algunos enfrentamientos.

Veo desuniones similares en muchas organizaciones. Algunos se anuncian para innovadores muy independientes, pensadores creativos y, sin embargo, tienen una cultura de conformidad, especialmente en torno a la vestimenta y la apariencia. Esto puede hacer que los empleados se sientan limitados e inquietos, y es probable que repercuta en el rendimiento y la retención.

Curiosamente, muchos años después de que yo dejara la escuela, oí hablar de una alumna que había sido enviada por un profesor de clase al (nuevo) director debido a un peinado «extremo». El director la envió de vuelta a clase y le dijo a la profesora que, si querían alumnos que llegaran a ser líderes, debían fomentar el pensamiento independiente y creativo, no reprimirlo. ¡Qué cambio con respecto a cuando estuve allí!

Me encantaría saber de alguien más que haya visto esto, u otras contradicciones en los estilos de pensamiento reclutados y los que mejor se adaptan a la cultura organizativa real. Desde luego, es algo que hay que tener en cuenta cuando te llaman para hablar de temas de gestión con los clientes.

Como siempre, por favor, hazme saber tu opinión al respecto en los comentarios de abajo.

Puntos de referencia de MindSonar para equipos de proyectos – ¡Ojalá los hubiera conocido!

En mi anterior puesto fui responsable de la gestión de un programa importante en el que participaban varios equipos de proyectos. Parte de la gestión del programa incluía reuniones periódicas de gestión de riesgos y de «lecciones aprendidas». Durante estas reuniones, los representantes de cada uno de los equipos del proyecto debatían cualquier problema que hubiera surgido desde la última reunión, y qué medidas se habían tomado -o debían tomarse- para rectificar el problema y evitar que volviera a ocurrir.

El objetivo de las reuniones era garantizar que los sistemas y procesos que teníamos implantados eran adecuados para minimizar el riesgo de que surgieran problemas y permitir una respuesta correctiva rápida cuando fuera necesario. Sin embargo, a veces estas reuniones podían llegar a ser bastante tensas, porque había que mantener una delgada línea entre la buena gestión del riesgo y la resolución de problemas, por un lado, y el desarrollo de una cultura de culpabilización, por otro. Algunos miembros lo tenían más claro que otros. Algunos miembros siempre querrían atribuir todos los problemas a los individuos, en lugar de considerar la situación más común de que surjan de debilidades del sistema. El resultado fue que surgieron fricciones entre las personas con un enfoque de «nombrar y avergonzar» y otros miembros de la junta del programa. Esto creaba riesgos para el propio programa, ya que podía dar lugar a que las personas se mostraran reacias a plantear problemas cuando los detectaran, por miedo a ser culpadas.

Como responsable de este programa, tuve que gestionar la situación e intentar cultivar un enfoque sistémico en las personas implicadas, la mayoría de las cuales no estaban bajo mi supervisión directa.

Qué útil habría sido disponer de MindSonar entonces. Creo que habría sido posible construir un Perfil de Referencia para ayudar a identificar a los miembros de cada equipo de proyecto que serían los más adecuados para ser los representantes de la gestión de riesgos/lecciones aprendidas. Este Perfil de Referencia podría haberse elaborado en consulta con otros gestores de proyectos y programas para proporcionar una estimación narrada (con consulta).

Mis primeras ideas al respecto son que este perfil de referencia podría incluir lo siguiente:

Graves Drives: Ideales; Aprendizaje;

Metaprogramas:

Alto: Alejarse de (para la gestión de riesgos); Pasado (para las lecciones aprendidas);Estructura (para el enfoque sistémico)

Bajo: Personas (para evitar el enfoque culpabilizado)

Es probable que haya otros y diferentes puntos de vista, por lo que preferiría un perfil de referencia resultante de una estimación narrada con consulta.

Sería estupendo conocer la opinión de otros profesionales de MindSonar al respecto, y saber si alguien ha utilizado ya la herramienta MindSonar en este contexto.

También sería bueno conocer la opinión de directores de proyectos y programas que se hayan encontrado en situaciones similares: MindSonar podría resultarles especialmente útil a la hora de asignar funciones de proyecto a los miembros de su equipo.

¿Qué opinas?  Utiliza el cuadro de comentarios de abajo para compartir tus experiencias y opiniones al respecto.

MindSonar F5 Team Refresh Program – Una gran herramienta para Equipos de Proyectos

Antes de convertirme en coach y terapeuta, fui gestora de programas responsable del desarrollo y la ejecución de un complejo programa nacional. Esto implicaba coordinar a personas de equipos de especialidades muy diversas: personas que eran matemáticos, desarrolladores informáticos, especialistas en comunicación y desarrolladores de políticas, por nombrar sólo a algunos.

En general, los miembros del equipo del programa se llevaban bien y todos estaban realmente comprometidos con la ejecución del programa. En general, compartían el mismo objetivo final y la misma visión para alcanzarlo. Sin embargo, a menudo surgían desacuerdos y malentendidos entre los distintos miembros, algunos de los cuales suponían una amenaza real para el éxito de una u otra área del programa. La mayoría de las veces, estos problemas se debían a los diferentes enfoques y prioridades de las distintas áreas de especialidad. Por ejemplo, los responsables políticos odiaban los detalles y querían saber que el concepto general se desarrollaba bien, mientras que los matemáticos se centraban en la precisión y la significación estadística. El controlador de calidad era visto como una persona miserable, que sólo veía fallos y siempre planteaba problemas, y la persona de comunicación quería simplemente las buenas noticias para comunicárselas a nuestras partes interesadas.

¡Si hubiera conocido MindSonar entonces! Habría sido una herramienta fabulosa para utilizarla con el equipo del programa y permitirles comprender mejor sus diferencias y así apreciar los puntos fuertes de cada uno y ver sus propios puntos ciegos. El programa Team Refresh habría sido perfecto para permitir que cada miembro viera que no había una única forma correcta de enfocar nuestro programa y que, de hecho, la fuerza del equipo residía en la variedad de estilos de pensamiento.

Dentro de un taller de Refresco de Equipo, cada miembro del equipo completa un perfil MindSonar en el contexto del trabajo en ese equipo. Utilizando estos perfiles, cada miembro del equipo tiene la oportunidad de descubrir los «superpoderes» y los puntos ciegos de cada miembro del equipo (incluidos los suyos propios) y de considerar cómo los distintos perfiles podrían tanto causarles estrés como serles de ayuda.

Al final del taller, los miembros del equipo se conocen mejor a sí mismos y a los demás miembros del equipo, y también han aprendido cómo pueden trabajar juntos, complementándose mutuamente en beneficio del programa que están llevando a cabo. Como equipo, podrán comunicarse mucho más eficazmente entre ellos y con otros equipos.

Igualmente importante, el taller MindSonar demostraría que en tales proyectos todos los estilos de pensamiento son igualmente válidos, y que cada uno contribuye de forma importante. En el caso de mi proyecto, por ejemplo, los metaprogramas Específico, Uso e Información eran vitales para los matemáticos, mientras que para los que desarrollaban la política global eran necesarios los metaprogramas General y Concepto. Era esencial que la persona encargada del control de calidad de los datos llevara a cabo el programa de Coincidencia, mientras que el equipo de comunicación tenía que llevar a cabo un metaprograma de Incompatibilidad para poder informar a nuestro sector de lo bien que iba el programa.

En mi equipo evolucionaron algunos de estos entendimientos, pero sólo de forma fragmentaria, a medida que surgía un problema. Si hubiera podido realizar un taller MindSonar Team Refresh al principio del proyecto, creo que se habrían evitado muchos de los malentendidos y los conflictos y retrasos resultantes.

Si diriges o entrenas equipos de proyecto con diversas especialidades, considera la posibilidad de que un profesional de MindSonar imparta un programa de Actualización de Equipos para todo tu equipo. La mejora posterior en la forma de trabajar del equipo hará que sea una inversión muy rentable.