Estilos de pensamiento para los nuevos tiempos

«Cambia tu forma de pensar: está en tu cabeza» – oyes eso y automáticamente asientes, «lo sé, tengo que cambiar mi forma de pensar».

¿Pero cómo? Nadie lo sabe. Pero, ¿cómo podemos cambiar nuestra forma de pensar cuando nuestra experiencia, todo lo que hemos aprendido y vivido, lo que constituye nuestra historia, se transforma en nuestra lógica personal de cómo nos conducimos?

COVID
La pandemia: primero el estricto aislamiento social, luego la ralentización empresarial y a menudo el colapso. Por último, las elecciones constantes: dónde ir o no, dar la mano o no, discusiones interminables sobre si hay virus o no… todo ello aumenta el estrés y a menudo divide a la gente. Y desde luego no ayuda a las empresas. La gente necesita buscar nuevas formas de comunicarse, de mostrar y recibir atención. ¿Qué tiene la gente en la cabeza para comportarse así? ¿Piensan en algo? – Los directivos se frustran al ver los resultados y el estado de ánimo de sus equipos.

En la primavera de 2020, un cliente me llamó:

«Agnieszka, ¿hay alguna esperanza?» Me miró con grandes ojos llenos de lo que me pedía. «Nos asusta la forma de pensar de nuestros empleados. Dicen que no pueden vender en esta situación. Además, los clientes se aprovechan claramente, ampliando los términos de la reclamación hasta los límites del sentido común. Nuestra gente no lo sobrelleva. Todo el mundo está irritado. Como resultado, las relaciones construidas a lo largo de los años -como un chasquido- fracasan. Y el equipo dice: es imposible».

Esto es lo que ocurrió dos horas después y durante varias semanas.

«Entonces, Agnieszka, ¿formarás a la gente o la despedirás, cerrarás el negocio o te olvidarás?».

Oh, cómo me halaga esta pregunta. Yo el clarividente, yo el genio, ¡yo el hacedor de milagros!

Trabajo bidireccional: el grupo y el formador
Jefes: ¡no os dejéis engañar por esta forma de pensar! El formador no es un personaje de cuento de hadas capaz de generar un milagro, para deleite del público que sólo se sentará a escuchar durante la formación. Los estilos de coaching actuales trabajan principalmente en un proceso de grupo y el llamado seguimiento del cliente. Se trata de un trabajo bidireccional: el grupo y el formador. Tienes que profundizar en la personalidad, la mentalidad y los sistemas de valores de los individuos y luego del equipo.

Formación educativa: ¿por qué no? Pero todavía no, no en esta situación, la pandemia, es demasiado pronto. Este es el error más común que cometen los clientes: vamos a llevar a un entrenador para que nos arregle – piensan. Se espera un efecto de varita mágica. El conocimiento formativo, o educación, es esencial para que la gente esté dispuesta a utilizarlo. Pero cuando «no es suyo», es decir, cuando su cabeza no se lo traga, y el estilo de pensamiento no concuerda con el valor que le da el formador, la formación terminará de forma tradicional: bueno, quizá esté bien, pero con nosotros no funcionará.

Prefiero trabajar las emociones profundas y «escarbar» -como yo digo- «hasta el hueso». Además de una buena dosis de diversión para que aflore exactamente lo que está profundamente arraigado en la obtención de resultados para la empresa y para ti mismo. La diversión, sabiamente dirigida y facilitada, servida en el momento adecuado, llevará el proceso más lejos que una serie de sesiones de formación de todo un día.

¿Cómo hacerlo?
En primer lugar, interrogar exhaustivamente al equipo para aclarar el contexto por el que mediré la mentalidad y por el que estamos iniciando el proceso en absoluto. Una conversación sobre la empresa, pero también sobre los valores, el «para qué» y su propio «por qué». – en un ambiente de seguridad y franqueza, mostrando empatía a los futuros participantes para que realmente se preocupen por el formador y el cliente. ¿Imposible? Es posible cuando un entrenador que trabaja de este modo se encuentra con un cliente consciente.

A continuación, diagnostica los valores y la mentalidad de cada individuo y de todo el equipo en su conjunto. Dirijo sesiones individuales, a veces en equipo, y el test de mentalidad MindSonar®, que está siendo aplicado en casi todo el mundo por consultores licenciados en muchos idiomas. La experiencia del asesor es importante. Los resultados hacen que los participantes tengan los ojos grandes como monedas de dos euros. ¡Y la verdadera diversión aún no ha empezado!

En este punto, los directivos reciben la primera información, aunque muy sólida, sobre las nuevas oportunidades de gestión de equipos. Nueva situación y nuevo estilo de trabajo. Cómo motivar, cómo hacer cumplir, cómo controlar, cómo distribuir las tareas, cómo reagrupar a los equipos para que la gente volviera con ganas al trabajo y sus esfuerzos fueran eficaces. La prueba es conocer a sus subordinados, pero también a sí mismos. Trabajar a su vez con la dirección y los gerentes de los niveles siguientes conlleva un cambio en la percepción de las personas a través del prisma de sus estilos de pensamiento personales individuales. Muestra los aspectos en los que pueden reforzar la gestión sin esfuerzo y, lo que es importante, demuestra cómo hacerlo exactamente.

Ahora toca jugar. Ahora, la metodología Lego Serious Play junto con MindSonar profundiza aún más en el proceso de reflexión y apoya el diálogo eficaz en la organización. Es inestimable en tiempos de crisis: indica con precisión lo que puedes hacer y la facilidad con que puedes hacerlo en tus circunstancias. Se produce un verdadero avance: cada participante choca con una cierta verdad. Porque no son ellos, sino sus edificios los que hablan. Después, en equipo, formulan conclusiones y crean normas listas para su aplicación (aquí, en mi propio método híbrido, aparecen elementos del método Design Thinking y de la formación clásica en creatividad).

Pero la cosa no acaba ahí.
Los perfiles individuales y de equipo MindSonar están en movimiento. La sala está llena de bloques MindSonar de todos los colores y de material didáctico. Las emociones alcanzan su cenit. Suele ser divertido. Los resultados de las pruebas no muestran lo que piensa la gente, sino cómo piensa. Es un momento muy emocionante. Las personas empiezan a analizar sus valores, que, junto con una docena de otros factores identificados (que se muestran en las barras, tablas y diagramas de perfiles de personalidad de MindSonar), se convierten en lo que subyace a su comportamiento. Empiezan a entender por qué dicen que ahora es imposible vender, cuál es la razón de que alguien haya perdido su asertividad en el procedimiento de reclamación, otro se enrede en las negociaciones, otro abandone la relación con un supuesto cliente difícil. ¿Y quién es un cliente difícil para este individuo? ¿Qué tipo de cliente? Sí, esto también se demostrará: alternativamente trabajo individual y conjunto en equipo.

Y por último: lo más importante.

«Agnieszka, ¿cómo vamos a cambiar esta forma de pensar para que nos sirva?»

Cambiar la mentalidad del equipo empieza por la dirección. Es imposible enseñar a la gente a trabajar con un nuevo estilo si no se les dirige con un nuevo estilo. En cualquier caso, todo empieza por abrir tu mente al conocimiento de ti mismo y de los demás, y para cambiar eso empieza por trabajar con viejos y nuevos hábitos. Esto es posible gracias a un cambio en el estilo de pensamiento que resulta posible gracias a la comprensión por parte de cada persona que suele ser suficiente para «mover» ligeramente los elementos individuales que componen esta forma de pensar y que son tan fáciles de controlar. MindSonar los señala y los describe con gran precisión.

Los superpoderes y la resistencia a las crisis están dentro de nosotros, aunque no siempre tengan el aspecto que nos gustaría. Y, sin embargo, cualquiera puede ser un superhéroe: sólo tienes que asignarle la tarea adecuada y motivarle correctamente cuando se trata de trabajar en equipo. Para hacerlo posible, debes conocer las formas de pensar individuales y de equipo como base del comportamiento en el trabajo.

¿Y ahora qué?
Hay una reagrupación en equipos, una nueva asignación de tareas, una reorganización. Y, por supuesto, trabajar con hábitos. Después, los resultados y, por supuesto, la felicidad. Gestión, equipo y… formador.

Mejorar las relaciones con MindSonar

Como estoy escribiendo esto en vísperas del Día de San Valentín, pensé en echar un vistazo a cómo MindSonar podría ser útil en el trabajo que hago con clientes que experimentan conflictos menores, pero constantes, en su relación de pareja. Ya conoces este tipo de cosas: discusiones que parecen surgir  de la nada, por nada.  He trabajado con clientes que me dicen que ellos y su pareja no tienen grandes diferencias en cuanto a valores, opiniones políticas, creencias religiosas, etc. y, sin embargo, parece que acaban discutiendo a diario por cosas sin importancia. Estas discusiones, aunque aparentemente sin importancia, pueden empezar a afectar gradualmente a la relación, haciendo infeliz a uno o a ambos miembros de la pareja.  A su vez, esto puede llevar a discusiones mayores y así establecer un ciclo destructivo.

Este tipo de conflicto se debe muy a menudo a los metaprogramas que utilizan los individuos.   Los problemas más comunes que veo son

  • Uno o ambos miembros de la pareja llevan a cabo un metaprograma de Incompatibilidad en la vida cotidiana. Ver constantemente lo que está mal impide apreciar las cosas que están bien. En una relación, esto puede llevar a la percepción de que el compañero es un pensador negativo, desprecia todo, incluso es un regañón. Dicho esto, hay ocasiones en las que A juego El programa también puede acarrear problemas, sobre todo cuando una pareja planea un cambio importante de estilo de vida, con el riesgo de que se considere que el «emparejador» no es realista respecto a los problemas y obstáculos que habría que tener en cuenta para tener éxito.
  • Un socio es de Referencia Interna y el otro es de Referencia Externa. En esta situación, el compañero con referencia interna puede sentirse frustrado porque, cuando está pensando en voz alta sobre cosas que hay que hacer, el compañero con referencia externa lo hace inmediatamente, tomando las palabras del compañero como una instrucción, no sólo como un pensamiento.  Ciertamente he experimentado esto, y la frustración que puede causar si no se entiende simplemente como una diferencia en los patrones de pensamiento.
  • Uno de los socios tiene un sólido metaprograma de Opciones, y el otro es muy Procedimental.  Esta diferencia suele provocar discusiones inesperadas  cuando la pareja está planeando algo que a cada uno le hace ilusión: unas vacaciones o una celebración, por ejemplo.  Empiezan sintiéndose muy bien cuando empiezan a organizarlo, pero acaban discutiendo porque los dos metaprogramas provocan frustraciones cuando empiezan a planificarlo.

De hecho, las grandes diferencias en cualquiera de los metaprogramas pueden provocar sentimientos de incomprensión o de no ser escuchado, que son la base de muchos desacuerdos.

Experimentando conjuntamente una evaluación MindSonar y una sesión de coaching, la pareja puede llegar a comprender las diferencias subyacentes en sus estilos de pensamiento y el modo en que esto les está afectando.  Como MindSonar subraya la utilidad y la igualdad  de cada metaprograma, las parejas pueden aprender a apreciar sus diferencias, en lugar de juzgarlas.

Una sesión de este tipo podría proporcionar a la pareja los siguientes beneficios:

  • Cada socio puede obtener una visión tanto de los metaprogramas en juego en su contexto elegido.
  • Cada uno puede ser consciente de las ocasiones en las que ha ejecutado los otros metaprogramas, reconociéndolos así como formas flexibles de pensar, más que como formas inherentes de ser.
  • Las parejas también pueden «probar» los metaprogramas del otro teniendo en cuenta el contexto dado, para conocer su perspectiva de la situación.

En general, MindSonar puede permitir a las parejas apreciar el estilo de pensamiento del otro y también identificar cómo podrían utilizar esas diferencias para complementarse, en lugar de entrar en conflicto.

El trabajo con parejas es sólo un ejemplo de la flexibilidad de MindSonar para trabajar la resolución de conflictos, y pone de relieve su utilidad tanto en el coaching personal como en el empresarial.  Sin duda lo recomendaré a mis clientes.

Consecuencias imprevistas: ¿los responsables son determinados estilos de pensamiento?

Aquí en el Reino Unido, en octubre de 2015, el gobierno introdujo una política por la que todas las grandes tiendas cobran 5 peniques por las bolsas de un solo uso. La fuerza impulsora de esta política fue la gran cantidad de bolsas de plástico de un solo uso que había en el medio ambiente, no solamente ensuciando, sino suponiendo un peligro real para la fauna salvaje debido a que enredaban a las criaturas y eran confundidas como fuente de alimento por aves y mamíferos acuáticos. El objetivo de la política era reducir significativamente el número de bolsas de un solo uso y, en consecuencia, el total de plástico fabricado y entregado a los compradores, ya que éstos pasaban a utilizar en su lugar bolsas de larga duración (las llamadas bolsas para toda la vida).

En 2017, se hizo una revisión de los 12 meses anteriores para ver si la política había funcionado. A primera vista parecía que sí: el uso de bolsas de un solo uso se había reducido en una quinta parte. Sin embargo, un análisis más profundo del uso de bolsas de plástico en general fue menos tranquilizador. De hecho, parece que mucha gente utiliza las bolsas de por vida igual que las de un solo uso. Es más, la mayoría de las bolsas de por vida vendidas eran también de plástico de un tipo mucho más pesado, por lo que, de hecho, como admitió el director gerente de un supermercado, a pesar de una reducción general del número de bolsas vendidas, ¡la cantidad de plástico utilizada en general había aumentado!

También es cierto que las bolsas de un solo uso son totalmente reciclables (no todas las bolsas de por vida lo son) y todos los grandes supermercados las aceptarían de vuelta para enviarlas a reciclar. El verdadero problema era que mucha gente no las reciclaba y, por tanto, las bolsas se desechaban en el medio ambiente a través de los vertederos y la basura. Mucha gente no sabía que los supermercados los aceptaban de nuevo para reciclarlos. Además, el coste adicional de las bolsas para toda la vida y su falta general de calidad hicieron que no se valoraran como significativamente diferentes de las bolsas de un solo uso. Por tanto, el verdadero problema parece estar más relacionado con la concienciación y el comportamiento de la población que con las bolsas de un solo uso en sí.

Entonces no fue un éxito. Una consecuencia imprevista.

Cuando leí sobre esto, no pude evitar preguntarme qué estilos de pensamiento podrían haber estado detrás de esta política. ¿Hubo metaprogramas concretos que condujeron al desafortunado desenlace? Mi primera idea es que tal vez la política fue elaborada por personas con un metaprograma de detalles elevado. Esto podría llevar a centrarse en el problema inicial denunciado de las bolsas de un solo uso en el medio ambiente y así decidir que la pregunta a responder era «¿Cómo reducimos el número de bolsas de un solo uso que se reparten?». En cambio, las personas con un metaprograma de Concepto alto podrían haberse preguntado «¿Por qué hay tantas bolsas de plástico en el medio ambiente? La primera pregunta se centra firmemente en el problema muy concreto observado, mientras que la segunda trata de ver el panorama general. Quizá también haya una implicación del Procedimiento y las Opciones, ya que un estilo de pensamiento de Opciones es más consciente de la existencia de resultados alternativos y no necesariamente favorables.

Otro metaprograma que puede estar implicado es la dirección de la motivación. Es posible que la atención se haya centrado tanto en alejarse del problema de las bolsas de un solo uso, que se haya trabajado poco en las posibles consecuencias. En cambio, si nos hubiéramos centrado en avanzar hacia la reducción de la cantidad de plástico utilizado en las bolsas de la compra en general y el aumento del reciclado de las que se utilizaban, se podría haber evitado la situación en la que nos encontramos ahora.

Sé por experiencia que no es infrecuente que las políticas produzcan consecuencias imprevistas. Quizá una comprensión de los estilos de pensamiento sería útil a los grupos y comités de elaboración de políticas para evitarlos. También permitiría a estos grupos considerar los comportamientos que subyacen a dichos problemas.

Probablemente también hay otros metaprogramas en juego: ¿cuáles crees que fueron los estilos de pensamiento que subyacen a este desafortunado resultado? ¿Hay alguna que se me haya pasado por alto, o alguna forma en que las que he pensado podrían funcionar de otra manera? Como siempre, dame tu opinión en los comentarios de abajo.

Propósitos de año nuevo: ¿comprender los estilos de pensamiento podría hacer que tuviéramos más éxito?

Cada enero los gimnasios están más concurridos, la sección de ensaladas de los supermercados se agota y los llamados productos adelgazantes vuelan de las estanterías. Las revistas (online y no) están llenas de consejos sobre cómo fijar objetivos y hacer cambios. Sin embargo, cada año, todo vuelve a la normalidad en febrero, con muy poco que mostrar del entusiasmo de principios de enero. La mayoría de los propósitos de Año Nuevo se abandonan incluso antes de que termine enero. Quizá el año que viene…

Entonces, ¿merece la pena o no hacer propósitos de Año Nuevo? Con una tasa de fracaso tan alta, ¿tienen realmente algún sentido? Creo que todo depende de la perspectiva de cada persona y de la forma en que vea el objetivo que se propone. Comprender qué metaprogramas podrían estar contribuyendo a que una persona no consiga sus propósitos podría permitir el cambio de patrones de pensamiento necesario para lograr el éxito. He aquí algunos ejemplos que he encontrado:

Procedimiento y metaprogramas específicos
Un problema de los propósitos de Año Nuevo es que para algunas personas suelen ser sólo eso: algo para el nuevo año. Con esta perspectiva, los propósitos se enfocan como si hubiera que empezarlos el 1 de enero y ejecutarlos a la perfección hasta alcanzarlos con éxito. En cuanto la persona flaquea, lo considera un fracaso, decide que no puede hacerlo y se rinde.

Mi opinión inicial al respecto es que tal vez estas personas estén ejecutando metaprogramas de Procedimiento y Específicos fuertes, posiblemente con un fuerte Azul (Orden) Graves Drive. En estos casos, los problemas residen en la creencia de que para alcanzar un objetivo hay que ir de principio a fin en línea recta, de una forma determinada sin tropiezos, pausas ni desvíos. Cualquier otra cosa se considera desalentadora y un fracaso personal. Esto significa que quienes tienen esa perspectiva están abocados al fracaso, ya que la inmensa mayoría de las cosas que merece la pena conseguir requieren tiempo, esfuerzo e implican aprender sobre lo que funciona y lo que no en el camino.

Reforzar los metaprogramas Opciones y General podría permitir a esta persona ver el panorama más amplio y encontrar más de una forma de alcanzar sus objetivos.

Cambio y metaprogramas actuales
Otra cosa que hace que algunos abandonen sus propósitos es que algunas personas se desaniman cuando perciben que su progreso es lento y gradual. Quizá esto se deba a un fuerte deseo de que se produzcan resultados perceptibles rápidamente: un metaprograma de Cambio elevado, sobre todo si va unido a una perspectiva de Presente.

En este caso, reforzar los metaprogramas de Desarrollo y Futuro puede permitir la aceptación de un progreso gradual hacia el éxito futuro.

Centro de control externo
En tercer lugar, muchos abandonan sus propósitos porque consideran que los acontecimientos que les rodean se interponen en su camino. A menudo esto se debe a un elevado Centro de control externo y a la consiguiente desvalorización de su propia capacidad para asumir el control de sus comportamientos y decisiones.

Para estos clientes, reforzar el Centro de control interno puede permitirles tomar las decisiones y realizar los cambios necesarios para alcanzar sus objetivos, independientemente de lo que ocurra a su alrededor.

Éstas son sólo algunas de las formas en que comprender los estilos de pensamiento puede permitirnos alcanzar nuestros objetivos de año nuevo (y los de nuestros clientes). Por supuesto, en esta situación también pueden estar en juego otros metaprogramas, y el análisis proporcionado por un perfil MindSonar en este contexto puede ayudarnos a determinarlos.
Cuéntame tus ideas y experiencias al respecto: me interesaría saber qué estilos de pensamiento te ayudan o te impiden cumplir tus propósitos de año nuevo.