Trabajar con nuevos directivos

A lo largo de los años, me he dado cuenta de que un problema habitual de los clientes que acuden al coaching es el de un directivo recién ascendido que lucha con un ascenso de miembro de equipo a jefe de equipo. Los cambios relacionados con la relación con los miembros de su equipo, junto con el desarrollo de una mentalidad de liderazgo, a menudo les hace sentirse estresados e inseguros sobre si están desempeñando su nuevo papel con eficacia o no.

Desde que me formé en MindSonar, me he dado cuenta de que una de las causas subyacentes del estrés reside en que el jefe de mi cliente no reconocía la necesidad que tenía de recibir feedback sobre su rendimiento durante las primeras fases de su nuevo puesto.   Los directivos más veteranos suelen ser líderes experimentados de los que se espera que tomen iniciativas y decisiones. En consecuencia, tienden a ser predominantemente de Referencia Interna. Esto puede dar lugar a que no reconozcan (o no recuerden) que los nuevos directivos pueden estar más Referenciados Externamente en el contexto de sus nuevas funciones, lo que requiere cierta retroalimentación sobre cómo están progresando.  Esta diferencia puede hacer que los nuevos directivos queden abandonados a su suerte y se sientan sin apoyo, ya que sus jefes creen que se las arreglarán o pedirán ayuda cuando y como sea necesario.

Con menos frecuencia, los nuevos directivos sienten que no se confía en ellos porque tienen la sensación de que su jefe les microgestiona y les da feedback con demasiada frecuencia.  Estos casos son menos frecuentes, pero también pueden deberse a una disparidad entre los metaprogramas de referencia interna/externa.

En las organizaciones más grandes, pueden existir estructuras formales en las que se realicen reuniones periódicas para recabar opiniones, pero éstas siguen funcionando bajo el supuesto de que todo el personal sigue los mismos patrones de pensamiento, lo que, por supuesto, no es el caso. El resultado es que algunos consideran que esas reuniones son demasiado infrecuentes (los que están muy Referenciados Externamente) y otros que se trata de microgestión (los que están más Referenciados Internamente).  Muchas pequeñas empresas no tienen ningún procedimiento de retroalimentación.

Si los mandos intermedios y superiores invirtieran en perfiles MindSonar para sus subordinados directos, podrían adaptar su enfoque a los individuos, dando feedback más frecuente a los que lo prefieren (los individuos referenciados Externamente), y feedback «según las necesidades» a los que no (los individuos referenciados Internamente).  Esto reduciría el estrés y la inseguridad que sienten todos los miembros del equipo, sean nuevos en el puesto o no. Como resultado, los miembros del equipo se sentirán más motivados y, por tanto, se desarrollarán en sus funciones de forma más productiva.

Por supuesto, hay otros Metaprogramas que entran en juego en tales circunstancias, especialmente en torno al contexto cambiante del paso de miembro de equipo a jefe de equipo.  Los perfiles MindSonar también permitirán a los directivos más experimentados ayudar a sus subalternos a gestionar también esos cambios.

Si eres un mando intermedio o superior al que le gustaría sacar el máximo partido de sus mandos intermedios, ponte en contacto con tu Profesional MindSonar local para obtener más información sobre cómo MindSonar podría permitirte sacar lo mejor de tu equipo, y mantener a cada miembro del equipo motivado y menos estresado.

Si eres un coach que trabaja con directivos de cualquier nivel, descubrirás que hacerte Profesional MindSonar es un complemento realmente valioso para tu caja de herramientas de coaching, así que plantéate añadirlo en cuanto puedas.

Percepción del Tiempo en la Mentalidad

Uno de los conjuntos de Metaprogramas que he descubierto que puede desempeñar un papel importante en los patrones de pensamiento de mis clientes de terapia es el de Pasado/Presente/Futuro. Parece que si alguno de los tres es muy fuerte en el contexto de cómo ven su vida, puede contribuir a los problemas que han llevado a la persona a terapia. Como ocurre con todos los metaprogramas, el resto del perfil es importante y ciertas combinaciones de programas Meta parecen estar relacionadas con cuestiones terapéuticas específicas. Sin embargo, los metaprogramas de percepción del tiempo me interesan especialmente en algunos clientes. A continuación se ofrecen algunos ejemplos de cómo cada uno de los metaprogramas de enfoque temporal puede contribuir a los problemas de un cliente:

Futuro

A menudo observo un enfoque muy fuerte en el Futuro, normalmente unido al programa Desajuste, en clientes que sufren ansiedad. Estos clientes se preocupan constantemente por lo que podría ir mal en el futuro y rara vez se toman tiempo para apreciar lo que realmente está ocurriendo en el presente. A menudo no aprenden de sus experiencias pasadas. Por lo tanto, parte del trabajo terapéutico consiste en permitir que el cliente mire hacia atrás e identifique tanto las cosas buenas como las neutras que han sucedido en su pasado. Esto les permite reconocer que las cosas que les angustiaban en el pasado rara vez, o nunca, se materializaban y que, si lo hacían, no eran tan catastróficas como habían imaginado y las habían afrontado y sobrevivido.

Anterior

A menudo observo un fuerte enfoque en el Pasado en clientes que sufren depresión. La mayoría de las veces lo veo junto con un metaprograma de Desajuste. Estos clientes miran hacia atrás y recuerdan casi todo lo que les ha ido mal y todos los errores que creen haber cometido. Esto, por supuesto, refuerza su depresión y la baja autoestima que la acompaña. Pasando primero a un patrón de Emparejamiento más fuerte, pueden empezar a reconocer momentos de buena fortuna y éxito personal en su pasado y ver así que no todo han sido malas experiencias. Esto, combinado con el fortalecimiento de los Metaprogramas Presente y Futuro, puede tener un efecto realmente positivo en su depresión, ya que empiezan a sentirse menos negativos respecto a sus experiencias vitales pasadas, a la vez que se vuelven más positivos respecto a los acontecimientos actuales y futuros. .

Por el contrario, algunos clientes deprimidos tienen un fuerte Metaprograma Pasado combinado con un fuerte Metaprograma Concordancia. Estos clientes ven el pasado a través de unas gafas de color de rosa y creen que los buenos tiempos se han acabado. Tienden a creer que todo era mejor en el pasado, tanto para ellos como individuos como para el Mundo en general. Recuerdan todos los buenos momentos que han pasado y olvidan las dificultades, llegando a la conclusión de que esos momentos sólo existen en los años pasados. Una vez más, el coaching para permitirles lograr un perfil más equilibrado entre Pasado/Presente/Futuro puede aportarles mejoras,.

Presente

Con menos frecuencia, veo un problema derivado de un metaprograma Presente muy fuerte. A estos clientes les suele costar planificar y pueden acabar en dificultades cuando no están preparados para los acontecimientos o no pueden cumplir sus compromisos, incluidos los financieros. Estos clientes tampoco suelen aprender de la experiencia pasada y no aciertan a predecir lo que necesitarán para conseguir las cosas que desean o necesitan. A menudo, estos clientes pueden identificar áreas o momentos de su vida en los que han podido planificar y aprender de experiencias pasadas. Utilizarlo permite al coaching reforzar adecuadamente el pensamiento Pasado y Futuro.

Por supuesto, como en todo nuestro trabajo con los clientes, tenemos que considerar el perfil MindSonar en su totalidad y trabajar con las prioridades del cliente. Sin embargo, como nuestra percepción del tiempo tiene un poderoso efecto sobre cómo percibimos nuestra vida en general, creo que merece la pena examinar muy de cerca este conjunto de Metaprogramas en particular. Quizá eso sea cierto para todos nosotros, no sólo para nuestros clientes de terapia.

¿Tienes alguna experiencia de que los programas Meta de percepción del tiempo te hayan ayudado o perjudicado a ti o a tus clientes? Por favor, comparte tus experiencias en el cuadro de comentarios de abajo.

 

 

Estilos de pensamiento organizativo en la contratación y en la práctica: a veces contradictorios

La cultura de una organización puede ser un factor importante en el tipo de personas que se sienten atraídas a pertenecer a ella. Esto es así cualquiera que sea la organización, ya sea un empresario, un club o un centro educativo. Hace poco estuve pensando en esto después de recordar un incidente que ocurrió en la escuela superior a la que asistí. Asistí a una escuela que establecía como valores la expectativa y el estímulo de altos logros educativos y personales para cada alumno. El prospecto de la escuela y otros materiales dejaban claro que su objetivo era formar a futuros líderes, empresarios y otros pensadores avanzados e independientes. Los gobernadores y el personal deseaban claramente atraer a alumnos con capacidad, iniciativa y creatividad y que tuvieran las mismas aspiraciones y el potencial para alcanzarlas.

Sin embargo, la escuela también tenía políticas muy estrictas sobre el uniforme, los peinados, las joyas y cosas por el estilo. Se reprendería a los alumnos que llevaran un estilo incorrecto de falda, camisa o abrigo o que tuvieran un peinado «extremo» o llevaran joyas a la escuela. El argumento esgrimido por la escuela era que los alumnos debían dar una buena impresión de la escuela en su conjunto, y mostrar tanto lealtad como orgullo de formar parte de ella. También esperaban que los alumnos (y sus padres) creyeran en su palabra de que esto marcaría la diferencia en el éxito de los alumnos en la vida.

Estas políticas dieron lugar a frecuentes brotes de rebelión, a veces apoyados por los padres. Uno de esos incidentes llegó a tal punto que se confiscaron abrigos en masa, y muchos padres escribieron para decir que no tenían intención de obligar a sus hijos adolescentes a llevar los abrigos prescritos. No recuerdo el resultado formal, pero sí recuerdo que muchos alumnos siguieron llevando abrigos no uniformes, generalmente con el compromiso de conseguir un abrigo del color de la escuela.

Estas rebeliones de grupo solían ser pequeñas, y el rendimiento académico general de los alumnos seguía siendo alto.

Pensando ahora en esto en términos de estilos de pensamiento, puedo ver que tales enfrentamientos eran altamente predecibles. La escuela atraía deliberadamente a alumnos de familias que valoraban el pensamiento independiente y la creatividad, por lo que era probable que ellos y sus hijos tuvieran un alto nivel de pensamiento Referencia interna y un alto Centro de control interno. Sin embargo, las normas de uniforme de la escuela se basaban en la expectativa de un alto nivel de conformidad, en la preocupación por cómo percibían los demás a la escuela en su conjunto y en la creencia de que ellos (la escuela) sabían mejor que nadie cómo influiría la forma en que un alumno se vistiera para ir a la escuela en su éxito final. Eso requería un alto nivel de pensamiento de Referencia externa y un Centro de control externo. Este desajuste hizo inevitables algunos enfrentamientos.

Veo desuniones similares en muchas organizaciones. Algunos se anuncian para innovadores muy independientes, pensadores creativos y, sin embargo, tienen una cultura de conformidad, especialmente en torno a la vestimenta y la apariencia. Esto puede hacer que los empleados se sientan limitados e inquietos, y es probable que repercuta en el rendimiento y la retención.

Curiosamente, muchos años después de que yo dejara la escuela, oí hablar de una alumna que había sido enviada por un profesor de clase al (nuevo) director debido a un peinado «extremo». El director la envió de vuelta a clase y le dijo a la profesora que, si querían alumnos que llegaran a ser líderes, debían fomentar el pensamiento independiente y creativo, no reprimirlo. ¡Qué cambio con respecto a cuando estuve allí!

Me encantaría saber de alguien más que haya visto esto, u otras contradicciones en los estilos de pensamiento reclutados y los que mejor se adaptan a la cultura organizativa real. Desde luego, es algo que hay que tener en cuenta cuando te llaman para hablar de temas de gestión con los clientes.

Como siempre, por favor, hazme saber tu opinión al respecto en los comentarios de abajo.

MindSonar no es un test de personalidad

Un colega del Reino Unido me envió un correo diciendo: «Supongo que lo que me resulta difícil es… si la «personalidad» es situacional, en otras palabras, estamos «en causa» y podemos elegir ser quien queramos ser en función de nuestro resultado y de nuestro contexto, entonces ¿cómo podríamos medirla? La personalidad, desde esta perspectiva, no es un rasgo estable que pueda predecir determinados comportamientos y lenguaje en determinados contextos, es simplemente lo que alguien decide hacer Seguir leyendo