Mejorar la motivación y la satisfacción en el trabajo: la importancia de los Graves Drives

Un uso valioso de MindSonar es identificar los motivadores de una persona. Por ejemplo, esto es importante cuando se diseñan estrategias de contratación y retención para una organización y para equipos individuales, y cuando se entrena a personas que quieren alcanzar un objetivo a largo plazo que requerirá tiempo y dedicación.

Al utilizar MindSonar para estos fines, es importante fijarse en los Graves Drives dentro de cada perfil. Éstos te dirán mucho sobre los valores que más importan al individuo, las cosas que necesita obtener del contexto dado para sentirse realizado y motivado. Al observar las Conducciones Graves de los individuos en cuestión, suele ponerse de manifiesto que, incluso en el mismo contexto, personas distintas tienen valores bastante diferentes.

Por ejemplo, en personas que se plantean cambiar de trabajo en un sector concreto, he visto a algunas que dan prioridad a las Graves Conducciones de Poder y Competencia, y a otras para las que las prioridades son el Aprendizaje y el Orden. Pueden existir diferencias similares incluso entre los miembros de un mismo equipo.

Sabiendo esto y siendo conscientes del impacto de no permitir que los individuos los obtengan (a saber, insatisfacción y desmotivación) los directivos y entrenadores pueden desarrollar un enfoque más adaptado a la motivación. Esto podría hacerse utilizando un lenguaje diferente al describir las oportunidades disponibles, haciendo hincapié en los aspectos que coinciden con lo que es importante para el individuo, o (para las organizaciones más grandes) podría tratarse de proporcionar una gama más variada de beneficios opcionales disponibles para el personal.

Sin la información que proporcionan los Conductores de Graves identificados por el perfil MindSonar, es demasiado fácil caer en la suposición de que todas las personas están motivadas por las mismas cosas. Un enfoque así puede dar lugar a malos resultados de contratación y retención para las empresas, o a que los clientes de coaching se desilusionen con su progreso hacia objetivos importantes.

Por supuesto, debe tenerse en cuenta todo el perfil, ya que los estilos de pensamiento también son una consideración importante, pero sin una comprensión de los valores del individuo, podrían perderse muchas cosas.

Si has hecho un perfil MindSonar, echa otro vistazo a tus impulsos de Graves y piensa cómo te influyen en ese contexto: ¿podrías mejorar tu propia motivación teniéndolos más en cuenta? Si aún no has hecho un perfil, ponte en contacto con un Profesional certificado de MindSonar para organizar uno: ¡podría marcar la diferencia en tu éxito!

Problemas de mentalidad monetaria en las nuevas empresas

Cuando trabajo con clientes que están a punto de convertirse en autónomos o trabajadores por cuenta propia en un negocio de servicios, a menudo me encuentro con una mentalidad particular sobre el dinero que les está frenando o que, si no se aborda, les llevará a no poder tener un negocio sostenible.

Esta mentalidad está relacionada con la forma en que perciben el valor de su propio tiempo y habilidades, y les impide pedir un precio justo por sus servicios, en particular por su tiempo.

Estoy descubriendo que un perfil MindSonar puede ayudar mucho a estos clientes a identificar qué patrones de pensamiento están en juego en esta situación.  El punto fuerte de MindSonar es su naturaleza contextual, por lo que puede utilizarse para centrarse en el área del problema y en los patrones de pensamiento relevantes.

En los clientes en cuestión, MindSonar ayuda a identificar en qué difiere su forma de pensar sobre el cobro de sus servicios de su forma de pensar sobre los demás aspectos de su nuevo negocio.

Por ejemplo, a menudo una persona que ha decidido trabajar por cuenta propia puede tener una combinación de los siguientes Metaprogramas en el contexto de su negocio en su conjunto:

  • Referencia interna
  • Centro de control interno
  • Proactivo

Sin embargo, cuando consideran el precio, pasan a la siguiente combinación:

  • Referencia externa («¿qué pensarán los demás de estos precios, cuando estoy empezando?»)
  • Locus de Control Externo («No puedo pedir tanto porque la economía no va bien, así que nadie podrá pagarme«)
  • Reactivo («Sigo pensando que hay algunos negocios de  que cobran menos, pero también pienso que yo ofrezco un servicio mejor, así que quizá pueda cobrar más…»).

Trabajar con estos clientes para desarrollar un modelo de negocio realista en el que cobren el verdadero valor de sus servicios suele implicar un poco de coaching general en torno a la autoestima, la confianza, etc.  Con MindSonar, también puede permitir un coaching muy específico sobre los Metaprogramas pertinentes.

Diferentes clientes podrían identificar otros Metaprogramas que estén causando el problema, y estoy deseando descubrir cuáles son a medida que utilice más MindSonar en este contexto.

¿Cuáles son tus experiencias? ¿Has utilizado ya MindSonar en este contexto? Tal vez tengas dificultades para cobrar un precio justo por tus servicios.  Si es así, ponte en contacto con tu Profesional MindSonar local, que te ayudará a situar tu empresa en una posición más saludable.

Por favor, déjame saber tu opinión al respecto en la sección de comentarios más abajo.

 

 

Mejorar la colaboración empresarial

Al trabajar con pequeñas empresas, a menudo me encuentro con asociaciones en las que los dos socios tienen algún conflicto sobre su negocio. Hace poco, trabajé con una asociación de este tipo utilizando MindSonar para arrojar luz sobre los patrones de pensamiento que subyacen a las diferencias. Esta comprensión les llevó a poder revisar la forma de trabajar para que cada uno jugara con sus puntos fuertes y pudiera cubrir los puntos ciegos del otro.

Los socios (a los que llamaré Peter y  Carol – no son sus nombres reales) querían que se respondiera a la siguiente pregunta a través de su sesión MindSonar:

«¿Cómo podemos utilizar mejor nuestros distintos enfoques para desarrollar un modelo empresarial más eficaz?»

Describieron desacuerdos recientes que se debían principalmente a dos cosas:

  1. División de la parte administrativa de la empresa, en particular el mantenimiento de registros y la organización de los registros contables.
  2. La dirección futura y la estrategia de crecimiento de la empresa.

Cada socio completó un perfil MindSonar en este contexto.

Interpretación

Exploramos sus perfiles, señalando tanto las principales diferencias en sus patrones de pensamiento como las áreas en las que compartían los mismos puntos ciegos. Dos ejemplos concretos de ello fueron:

  1. Una gran diferencia entre el enfoque de los socios respecto al cambio. Carol tenía preferencia por el cambio (repartida entre Desarrollo y Cambio), mientras que Peter tenía una preferencia muy marcada por el Mantenimiento.
  2. Obtuvieron puntuaciones similares (muy altas) en el metaprograma Opciones. Esto se vio reforzado por el hecho de que ninguno de los dos marcó un tanto alto en la unidad BLUE Graves.  Sin embargo, en sus criterios Peter había añadido una advertencia sobre las opciones de «cuando proceda»

Los socios reconocieron que sus perfiles eran precisos y pudieron identificar una serie de cosas que contribuían a su conflicto.  En concreto, pudieron comprobar que sus diferentes enfoques del cambio creaban desacuerdos en torno a la dirección futura y la estrategia de crecimiento de la empresa.

Ambos reconocieron también su alto metarograma Opciones y reconocieron que eran buenos identificando y construyendo procedimientos, pero no siguiéndolos. Estuvieron de acuerdo en que esto explicaba la tensión en torno al trabajo administrativo. Sin embargo, Peter pudo identificar áreas ajenas a la empresa en las que sí utilizaba un metaprograma de Procedimiento.

Tras explorar esas y otras diferencias en sus perfiles, los socios identificaron una serie de acciones  que emprenderían inmediatamente. Dos fueron clave:

  1. Peter se encargaría de identificar las áreas de la empresa que actualmente tenían éxito y de determinar los procedimientos que se basarían en ellas y que podrían aplicarse a cualquier área nueva (utilizando su metaprograma Mantenimiento e «introduciéndose» en el metaprograma Procedimientoque utilizaba en otras áreas). Peter estaba abierto a opciones sobre algunas áreas del negocio, pero no sobre su propia especialidad, que consideraba que estaba justo donde tenía que estar.  Por tanto, Carol tendría la responsabilidad de identificar posibles opciones para el desarrollo general del negocio, incluyendo nuevas áreas en su ámbito de especialidad que pudiera llevar adelante (Utilizando sus metaprogramas Opciones y Cambio).
  2. En cuanto a la administración y otras actividades de procedimiento, acordaron que considerarían la posibilidad de subcontratarlas, reconociendo que ninguno de los dos quería dedicar especialmente el tiempo de la empresa a realizarlas. Una vez más, Peter «entraría» en el metaprograma Procedimiento mientras tanto.

Tras la sesión, los clientes se declararon impresionados por la precisión de los perfiles y la utilidad del ejercicio, en el que identificaron sus puntos fuertes y sus puntos ciegos y los de los demás.  Sentían que ahora comprendían muy bien cómo podían trabajar para aprovechar al máximo los puntos fuertes de cada uno.  Expresaron su interés en seguir recibiendo formación para desarrollar otras áreas identificadas.

Por supuesto, esto es un breve resumen, y los socios descubrieron muchas otras cosas durante la sesión que, en su opinión, les permitirían trabajar mejor como socios, lo que conduciría a un mayor éxito personal y empresarial.

Si trabajas con asociaciones o equipos muy pequeños, deberías plantearte utilizar MindSonar para optimizar realmente tus relaciones de trabajo y la eficacia de tu equipo.  Puedes encontrar un Profesional MindSonar cerca de ti en el Registro de este sitio.

¿Cómo encajan los Criterios, los Valores, los Metaprogramas y los Graves Drives?

Normas
Empecemos por el criterio. En realidad, éste es el concepto más amplio de los cuatro. Los criterios son normas con las que evaluamos las cosas. Cuando conoces a alguien nuevo, puede que utilices «feliz» como criterio para evaluar a la otra persona. ¿Parecen felices? ¡Estupendo! ¿Parecen infelices? No tan bien.

Valores
Los valores también son criterios, pero son criterios muy importantes. La «honestidad» puede ser un valor cuando conoces a alguien nuevo. A veces, estos criterios tan importantes se denominan«valores fundamentales«. Si alguien que conoces no parece muy feliz, puede que eso no te parezca bien, pero aunque la felicidad sea un criterio para ti, puede que no te preocupe demasiado. Pero si te parecen deshonestos, puede que te lo pienses dos veces antes de volver a quedar con ellos. Hay una escala móvil entre «Criterio» en un extremo y «Valor» en el otro. Cuando un criterio adquiere cada vez más importancia, llega un momento en que lo llamamos valor. Por eso, cuando te preguntamos «¿Qué te parece más importante en esta situación?», te estamos pidiendo que des un valor.

Meta Programas
Metaprogramas son formas en las que manejas tus valores. Por ejemplo: ¿estás presuponiendo que la gente será honesta (metaprograma: coincidencia) o estás presuponiendo que será deshonesta (metaprograma: falta de coincidencia)?

Graves Drives
Los Graves Drives son una tipología de criterios. En MindSonar te pedimos que indiques, para cada uno de tus criterios, con qué impulsos de Graves están más relacionados. Por ejemplo: ¿para ti la honestidad es poder (pulsión roja)? ¿O se trata de la comunidad (unidad verde)? Si otra persona tuviera la «Apertura» como valor, ¿sería similar a la honradez o no? No podemos saberlo con sólo mirar las palabras «honestidad» y «franqueza». Pero si sabemos que dos personas clasifican sus valores (etiquetados de forma diferente) en la misma Graves Drive, sabemos que sus valores son similares.

Criterios de categorización
La psicóloga estadounidense Clare W. Graves teorizó que existen ocho sistemas de valores, que evolucionaron a lo largo de la historia humana. Supuso que cada sistema de valores fluye del anterior como respuesta a:
a. Circunstancias vitales cada vez más complejas
b. Problemas con el conjunto de valores anterior.

MindSonar mide en qué medida tus criterios están asociados a siete de los ocho Conductores de Graves. A esto lo llamamos «categorización de Graves»: clasificar tus criterios (que ya has descrito) en una o varias categorías de Graves. Esto permite comparar criterios entre tú y otras personas o entre tú mismo en distintas situaciones.

Graves
Clare W. Graves fue profesora de Psicología en los años sesenta y setenta del siglo XX en el Union College de Nueva York, la misma universidad en la que entonces enseñaba Abraham Maslow.

Maslow estaba desarrollando su teoría de la motivación (la pirámide de necesidades de Maslow), que muestra el desarrollo de las necesidades individuales. El nivel más alto de la jerarquía de Maslow, la «autorrealización», encajaba perfectamente con las opiniones predominantes en los años setenta.

Graves pensaba que este modelo no ofrecía una base suficientemente amplia para comprender al hombre como ser bio-psico-social-cultural. Supuso que el comportamiento humano no estaba determinado únicamente por las necesidades individuales, sino por una combinación de factores sociales, biológicos y psicológicos. Graves teorizó que existen ocho sistemas de valores que evolucionaron a lo largo de los últimos 100.000 años de historia humana. Graves denominó a estos sistemas de valores «Niveles de existencia».

Bertrand Russell sobre los criterios

«Toda actividad humana está impulsada por el deseo. Algunos moralistas sinceros sostienen una teoría totalmente falaz según la cual es posible resistirse al deseo en interés del deber y de los principios morales. Digo que esto es falaz, no porque ningún hombre actúe jamás por sentido del deber, sino porque el deber no tiene ningún asidero en él a menos que desee ser obediente. Si quieres saber lo que harán los hombres, debes conocer no sólo, o principalmente, sus circunstancias materiales, sino todo el sistema de sus deseos con sus fuerzas relativas».

Bertrand Russell aceptando su premio Nobel en 1950